无论你接不接受，2021即将接近尾声，过去的几年每年都说：“今年是最‘难’的一年”；叠加疫情常态化和经济变化的变量，对于很多企业家来说都是疲于奔命，一年到头几乎没有时间思考——未来要怎样？
临近年末，很多企业家找到我问我一些关于未来和战略的问题，我把其中一些有代表性的问题和我的一些思考及判断分享给大家：
新的一年，企业该如何调整战略方向？
后疫情时代，商业环境会如何变化？
政策先行，企业面临哪些机遇和挑战？
趋势还是潮流，企业该如何洞察品类机会？
希望能在你年末梳理战略时，给你一些思路。
（一）
即将过去的2021
经济变化 消费疲软
我认为，21年影响市场最大的一个因素以及最大的区别就是
宏观经济变化。
今年由于地产行业暴雷引发一系列的上下游资金的匮乏，所以导致了整个消费端出现了非常明显的疲软，像白酒行业中非常火爆的酱酒，在中秋节的反映也非常的冷淡，市场反响远远超出了行业的预期。
另一个层面来看，今年双11整个消费也是相对疲软的，也反映出了
受宏观经济的影响。
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事实上从其他方面来看，21年和20年的区别并不是特别大，因为在疫情之下，中国采用非常严格的防御措施控制住了疫情，所以中国市场仍然是有一些新兴品类发展得很好，有一些品类还处于一个比较低迷阶段，但出口也是很好的。
虽然宏观经济变化是一个非常重要的因素，阶段性的会对企业经营产生很大的影响，但是我觉得它不会是一个长期持续的因素。
（二）
后疫情时代的
危与机
从长期来看，中国的经济出口仍然会很好，国内经济新兴的产业会非常好，所以
把握住那些新兴的产业，比如新能源、符合大健康趋势的产业，仍然是企业非常重要的机会。
我们都知道，移动互联网已经接近尾声了，很多互联网人士都认为，要在移动互联网再诞生新的独角兽是很难了，那下一代的互联网是什么？
大家现在提出的概念叫“元宇宙”，元宇宙这个概念目前还在构建的阶段，我不知道它最终是什么，但它一定会是一个更新迭代的互联网，它的出现或会替代今天移动互联的使用。
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另外，
虚拟现实的使用也会诞生很多新机会，其中包括元宇宙和虚拟现实在办公这一块的应用，
我认为它是有很大价值的，这对于高科技互联网行业来说是非常重要的。
（三）
新品类大爆发
背后的推动力
环保和健康。
环保层面上，我们先来看，新能源汽车行业。
整个产业的迭代升级，这背后有非常深的背景：
因为全球气候变暖，各个国家的政府大力推动新能源汽车的普及；也有国家基于战略考量，比如说中国政府，就更有动力推动新能源汽车发展，因为在传统燃油汽车里面，中国要建立世界级品牌，难度远远大于在新能源汽车领域。
所以在过去几年里，全球接近40%的新能源汽车都投资到中国市场了。除了特斯拉以外，中国是最早跑出一批新能源汽车品牌的国家。
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未来，中国也许会成为新能源汽车里，像德国一样的汽车强国，这背后其实是共同的大趋势。
健康大趋势层面上，在健康大趋势下，也推动了很多新消费品牌，比如0糖、0脂、0卡等等，这些更健康的产品升级也是新消费背后最重要的逻辑。
（四）
直播一夜超180亿
对未来商业的影响
我觉得直播不会对商业产生根本上的影响，它已经发展两三年了，并不是一个新事物。
其实我们可以把薇娅和李佳琦的直播间，当做淘宝以前的缩影。它其实是一个特卖场，是很多企业短期内收割市场、收割销量的一个特卖场，但是它能够对品牌长期的发展带来好处吗？
其实带来不了什么好处，只会带来负面的影响。
如果你在薇娅和李佳琦的直播间特卖的次数越多，你就越难建立品牌。
从某种意义上来说，销售金额数字越大、短期越疯狂，长期负面的效应就会越大。
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从长期来讲，还是要管理品牌的心智份额、市场份额。
首先要看你的品牌在这个品类里面的心智份额，是不是在持续稳定得增长；
其次再看市场份额是不是也在持续稳定得增长，这是才是最核心的。
同时也要创造流量，
创造流量的核心方法就是进行品类创新，
创新会自带流量。
如果企业做同质化的产品，靠低价、靠到薇娅和李佳琦的直播间去，通过打折来收割一批销量，每这样收割一次，你的品牌势能就会下滑一次。
对于企业来说，检验品牌心智份额最简单的方法就是，找你的目标消费群体，提到这个品类，他们有多少人首选是你。
当你如果有足够多数据之后，你大概就会知道，你在市场上处于什么地位，你的竞争对手处于什么地位。
（五）
三胎经济
幻想与机遇
看起来三胎政策对母婴行业是一个大的利好。但实质上，这个利好远远没有想象中那么大，几乎没什么太大的变化。
因为从大的趋势来讲，中国的生育率其实是越来越低的。
从另外一个角度来看，为什么推出三胎政策？
是因为出生率的负增长带来的，三胎政策能不能逆转这个趋势？我觉得很难。
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从欧美国家来看，这个趋势是会一直往下走。所以说，三胎政策能带来什么大的利好，我觉得可能不太大。
可能在中高端母婴相关市场上，会是一个好的影响，
因为有钱人养育孩子的能力较强，会存在一些机会。
（六）
教培机构转型
强者恒能
从历史来看，大部分欧美发达国家都经历过这样一个过程，若干年后，它或又会回到原来的状态，
因为教育是刚需、也是精英化的。
但阶段性来看，这个政策对教育行业还有很大的影响。
每个行业的发展，是不能逆趋势的，当然趋势也包括政策。不仅在中国，在全球也如此，所以在这之下，教培行业只能去找其他的发展空间。
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对于教培行业来讲，
从学科教育转向素质教育是一个非常重要的趋势，
素质教育包括：成人教育、职业教育等，而这些素质教育可能会诞生出千亿级的独角兽，像学而思这些大企业，有非常强大的研发能力和顶尖级的团队，如果它到素质领教育这个领域，仍然会有天然的优势。
所以，
对于教培行业的企业来讲，这是一个很重要的机会和选择。
（七）
内卷与躺平
过度竞争和退出竞争
企业在竞争中出现内卷或者躺平的情况，就是陷入一种同质化竞争的两个必然阶段。
如果你用内卷的方式竞争，总有一天要躺平。
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所以要避免内卷和躺平这两种情况发生。最好的方法就是做创新或者发展出差异化定位，这样你就避开了内卷，也就不会躺平了。
（八）
如何应对国潮跟风
国潮是一个泛的概念，国潮的背景是中国新一代的消费者，归根结底是消费者对中国认知的变化。
对于70、60、50后来说，他们生活的年代，中国的国力还比较弱。你要他们相信中国汽车技术已经超过日本、韩国甚至是德国的技术，都是很难的。因为他们已经形成固有的认知，要改变这种认知是很难的。
但是90、00后，他们经历的正是中国崛起的阶段。
尤其是新冠后，大家感受到的是，中国已经比我们传统意义上认为的那些强国更加强大，他们更加有国家自信，所以他们对那些外资品牌并没有根深蒂固的认知。
在这个背景之下，消费中国本土品牌，以中国品牌为自豪，甚至认为中国领先于其他国家的品牌，成为一种认知，这种认知推动了国潮的兴起。
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比如，国潮怎么与茶领域相结合？
那你就掘茶品类里面，中国传统的一些工艺或者做法，将用户已有的心智资源结合起来，就能做出创新。
同样在化妆品行业也是如此，结合中国积淀下来的工艺资源，就能实现创新。
（九）
企业如何借用新概念
打造品牌
关于新概念0糖0脂需要进一步深化，泛泛地讲意义已经不大。
要注意的是，
并不是每个行业都适合新概念。
因为新概念的产生，是要解决某些问题。新概念是不是强大、是不是有利、是不是刚需，取决于这个问题明不明显。
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比如维生素水，做一个0糖产品，对消费者来讲就没有感觉。因为大家并不认为维生素水糖分很高。但是反过来，柠檬茶做一个0糖产品，对消费者来讲就非常有吸引力，因为大家都普遍认为一瓶柠檬茶里有相当高的糖分。
所以0糖0脂这个概念要进一步深化，具体到哪些问题本身就很明显的品类里，才能有好的发展。
（十）
中小企业
如何洞察品类机会
中小企业会面临两种问题：
第一种问题，赛道错了。
当企业选择赛道是错的，这个企业的发展肯定是有问题的，相当于是逆水行舟。
但是很多中小企业不愿意面对这个问题，不愿意去修改自己的赛道。当你的赛道错了，就必须要放弃，尤其是当你的赛道和趋势相悖的时候，要果断的放弃。
第二种问题，赛道是对的，但是企业在赛道里没有找到一个好的位置。
对于中小企业来讲，更好的做法是收缩你的市场去进行品类创新。
收缩到一个小的市场，你能成为第一的市场，企业就会有一个更大话语权和更大势能的市场。
这样对中小企业来讲，你就找到了一块足够小又足够大的立足之地，然后去发展。中小企业往小处想，不要往大处想。
对于企业来讲，放弃是一种很重要的策略。
选择比努力更重要，如果你选择错了，在一个错误的赛道里付出了很多的努力，投入了很多资源，花了很多的时间，但最终却不会有收获，那不如顺势而为。
当企业发现你做的品牌在这个品类里是在持续地往下走，同时你又不是这个品类里边的数一数二的品牌的时候，就要果断的放弃。
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如果你是领先的品牌，那你已经成为一个中大型的企业了，你可能要考虑的是怎么挽救品类，或者是进一步在品类里面如何去创新，推迟它的下滑，去挽救这个品类本身。
但是对于中小企业来讲，大部分企业都不会处于品类里面数一数二。当市场下滑，冰山在融解，你就赶紧逃离这个冰山，趁早找一个更有趋势的冰山。
中小企业品类创新很重要的是，找到这个品类里面的机会点、趋势点，然后结合着自己的赛道的优势。
（十一）
2022
年企业
该如何做战略规划
年度战略不能单独只考虑年度的事情，年度战略是阶段性战略、长期战略的一部分。所以在规划一个年度战略的时候，首先要看得更远。
企业应该首先要有一个3年5年的战略，有个10年的规划，所以在做年度战略的时候要复盘一下，企业在上一年的推进里，有没有往我们3年5年的规划里持续的推进，是不是在节奏中，预期是否达到。
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另外一个要体检一下，品牌在品类里边的心智地位和市场地位是在往上走，是稳定还是往下走，这是非常重要的复盘。
然后再来根据情况调整，制定这一年的计划。如果品牌的心智份额是在往下走的，就必须要采取针对性的措施去提升心智份额。
问题可能是市场的问题也有可能是渠道的问题，那么企业就要把整个年度的计划聚焦到市场，解决营销的问题。
简而言之就两点：
第一，没有所谓的单一的年度战略，年度计划一定是长期计划的一部分，不是单一的考虑的，不是说针对这一年来设计这一年的节奏，你必须以长期主义更长的眼光，连贯的策略来形成一个累积的战略效果。
第二，要取决于前一年及对未来的研判，再来看整个阶段性、长期战略的推进的情况，然后来针对性的提出一个计划。
结合最开始提到的，经济由地产行业崩盘带来“银根”的收紧，所以企业对2022年的预期可能要调低一些，市场的疲软不会一天解决，所以战略制定不要那么激进。
经济的波动不会影响企业的长期战略，影响长期战略的是那些大的趋势的变化。
同时企业战略的调整应该是及时的监控品牌的心智地位、市场地位，根据地位的变化来不断地调整企业的策略。