里斯视点
2022年的疫情比预计的来的早了些，往年的春天是疫情快要结束的时候，今年有些不一样，无疑给线下零售又增加了一丝不确定性。GMV、品牌、净利润这个经营三角是摆在新零售面前的一个巨大难题，大多数新零售用疯狂扩店企图完成GMV增长和品牌建设。但是由于没有和消费者说清楚“我是谁”。因此即时疯狂扩店，依然无法在消费者心智中留下烙印。不妨趁着这个时间好好思考，新零售们该如何向消费者完成“自我介绍”。今天，我们将以KKV这个新零售品牌为例，分析一下它曾经做对了什么以及未来的风险所在。
2021年11月4日，成立6年的KK集团在港交所递交IPO，“潮流零售第一股”接力名创优品跑步上市。仅20天后，沃尔玛中国首店关停，这已是今年以来沃尔玛关停的第25家门店。近年来，类似KK集团这样的新零售大举拓店，而以沃尔玛为代表的传统零售却节节败阵。
▲新零售集合店情况一览
以KK集团为例，新兴集合店借助资本市场快速拓店，一时间聚集了大量的人气和市场曝光，风光的另一面，公司的净利润亏损不断加大，经营活动现金净流量常年为负值，加盟店正在缩水，关于公司扩张后遗症、未来增长乏力的争议也在增多。下面我们来解析KK集团做对了什么以及风险在哪里。
KK
集团做对了什么
KK集团号称“潮流零售第一股”，拥有4个自主孵化零售集合店品牌，共计680家门店的庞大零售店网络。
▲KK集团发展历程 数据来源：国海证券
纵观KK集团的发展史，其成功总结下来主要归因于：
行业红利期+战术上的勤奋。
目前，
“潮流零售集合店”（行业内部概念）正处于红利期。
渠道在“人、货、场”中扮演的是连接“人”和“货”角色。受益于产品品类的高速发展和新消费人群的成长，渠道分化机会应用而生。
• 我国潮流零售产品品牌（货）正处于高速增长期。根据弗若斯特沙利文数据，按GMV （全称Gross Merchandise Volume，即商品交易总额）计算，中国潮流零售行业的市场规模从2016 年的1,298 亿元增长至2020年的1,952 亿元，复合年增长率为10.7%，预计到2025 年市场规模将达4,750 亿元；新品牌涌起，且以线上为主的新品牌在线上流量见顶的情况下，急切的在线下开辟新的战场。
• 新的消费者需要新的场所。根据IBM数据显示， 67%（15,000名Z时代）的受访者大部分时间选择到线下购物。但是超过50%的消费者表示已经超过一年，没有去过沃尔玛、无印良品等门店。
战术上的勤奋包括
“极致的取悦核心客群+借助资本快速拓店”。
•
取悦核心客群背后的逻辑是摸清了潮流零售渠道这一品类的第一性。
对于Z时代来说，他们对零售渠道的价值要求更多元，除了渠道本身的交易属性外，还有娱乐属性、社交属性等需求。因此潮流零售店需要打造成“好买、好逛、好看”的线下空间。以KKV为例，KKV不仅是购物场所、也是朋友圈晒图的背景墙、消磨时间的玩乐地以及小红书测评的标的。KKV也确实是极力的从选址、门店设计、空间陈列、产品矩阵等各个维度迎合Z时代的品味。如采用结合买手制的漏斗选品模式，设计上“一步一场景”及“一店一特色”等等。
•
快速扩张。
快速拓店主要是为了抢占核心商圈资源，建立品牌声量。拓店是提高GMV和建立品牌曝光度最快的方法。以KKV为例门店数量由2019年的35家增至2020年的202家，GMV从2019年的8千万提高到2021上半年突破10亿人民币。
KK
集团的风险
KK集团若能上市成功，无疑为线下的新零售渠道注入了一剂强心针。但是在其高速发展过程中，也留下了巨大的隐患。复盘近年来的新消费品牌，均存在一个经营三角的不平衡，GMV、净利润和品牌三者之间无法全面达标。但是以KKV（KK集团旗下第一大品牌）为例，只做到了GMV。2021年GMV增长了100%，但是同店销售规模值仅增长了11%。净利润持续亏损，心智份额和品牌力更是无从谈起。
品牌缺失
从结果上来看表现为与KKV的心智份额远不及门店数量。KKV在上海共计16家店，但是心智份额却比仅有2家店的话梅还要低。
▲笔者在上海南京西路随机拦截了20名20-30岁的女性
KKV
如此低的心智份额完全是其战略上的懒惰造成的。
KKV自始至终都没有向消费者说清楚“我是谁”？“我有何不同”？这些基本的问题回答不好，KKV就无法形成自己的差异化优势，品牌名片更是无从谈起。
KKV
在品类定义上犯了大忌。
KKV将自己定义为“综合性的生活方式潮流零售集合店”，主要销售潮流彩妆、综合护肤、精美食品、进口酒类、严选家居等18个品类，提供18种关于精致生活方式的主题。但是“潮流零售”是什么？“精致生活”是什么？消费者理解起来千人千面。笔者随机拦截了几位女性，消费者认知五花八门。
这不是消费者的错，这是品牌方没有说清楚而已。
“潮流零售”是一个典型的以内部视角出发的伪品类。
这样的案例数不胜数，“厨电、白电、男裤”我非常理解企业将品牌与这些品类做链接的意图，这些品类看似下面的子产品都比较多，企业如果能在这些品类中建立领导地位，那未来的延伸空间将很大，天花板较高。
但是这些是商品分类的维度，却不是消费者的心智维度，根本无法在消费者心智中留下印记，成为心智中的品类代表。
KKV
的破局之路
关于KKV的破局之路从商业模式上、用户运营、产品端、供应链都有值得探讨的点，本文优先基于以上的风险给出关于品类定义方向的建议。
1.
率先开创一个清晰的新品类，介绍KKV是谁
这里的两个关键词是“开创”和“清晰”。先来看开创，开创的定义是首先进入消费者心智。梳理全球商业发展史不难发现，商业史就是一部新品类不断诞生取代老品类成为新的商业领导者的历史。
“大多数竞争分析中，会认为‘品牌、产品、价格、渠道’等等是影响消费者决策的主要因素。但都忽略了一个重要的点——品类。”
消费者“以品类来思考，用品牌来表达”，所以品牌的价值实质上是他代表的品类价值。即使以今天的新消费品牌为例，每一个成功的品牌其实是开创了一个真实的新品类，如元气森林——0糖0脂0卡气泡水、完美日记——平价彩妆等等。这些品牌可能不是该赛道的首发者，但他们是第一个进入消费者心智的品牌。
第二个关键词是“清晰”。品类定义是一个精细的工作，不当的品类定义将注定无法成长为大品牌。面对新品类，消费者首先会问“它是什么？”。因此，品类定义要求清晰、明确，而不是让消费者浮想联翩。渠道新品类的来源可能是技术洞察、市场洞察、心智洞察，反应在事实层面无外乎三个点的创新，人群、商品、模式。以下图的渠道品牌为例，
“自我介绍”要聚焦一个独具差异化的特征。而且这个特征要消费者认知中价值、竞争有壁垒、自身能满足。
“潮流零售”无疑是一个伪品类，但借助上图的思考，对于KKV的品类定义我们可以提出以下假设。
2.
聚焦产品特征，打造“新品好物集合店”
随着新消费的发展，越来越多的产品品牌走入线下，但传统百货零售业态并没有做好迎接这些新品牌的准备，KKV这类面向Z世代年轻人的新一代集合店成为新品牌落地的首选。对于热衷于尝鲜的消费者，在线下的购物场景中，
“新品牌”被隐藏在各类零售店中，而一个“线下版小红书”的机会空位就应运而生。
KKV是谁？KKV和其它新零售品牌有何不同？无疑是KK集团战略层面最重要且迫切需要解决的问题。回答不好这个问题，KKV将注定只赚吆喝不赚钱，可能后期连吆喝也没了。