作者|谢林祁
来源|浪潮新消费
今天的年轻人可能是最令人捉摸不透的消费群体，同样的产品上一秒还在排队打卡，下一秒可能就门可罗雀。
但喜新厌旧这口“锅”年轻人可不背，更多的其实还是所谓的网红产品，缺乏长期的生命力。
过度追求爆款，是这两年很多品牌的通病，很多人做产品上新甚至已经压缩到了以周为周期。
这样的上新内卷其实毫无意义，但身处这样的环境下，面对各种同行爆款的诱惑，真要逆流而行也并不容易。
最近，在浪潮新消费《抓住品牌新的春天》3月系列直播访谈中，芝士蛋糕品牌「KUMO KUMO」创始人姜浩文以烘焙行业为例，深度分享了他对新品拓展、潮流变化，以及长期品牌建设的底层思考。
“前几年投资人问我，为什么其他烘焙玩家都在做国潮，KUMO KUMO 不做？因为这不是国潮和其他潮流的区别，也不是中式糕点和西式糕点的区别。消费者不会因为你是中式糕点还是西式糕点去选择你，只会因为好不好吃选择你。”
「KUMO KUMO」创始人姜浩文
在姜浩文看来，
讨论、追逐短期趋势没有意义，消费者的内核需求是永恒不变的。
正如香奈儿创始人Coco Chanel的那句名言：“时尚易逝，风格不朽。”产品永远是品牌风格的注脚。拨开“形式”和“战术”的厚雪，踩在“内容”和“产品”的实地上，也正是KUMO KUMO交给消费者的答卷。
姜浩文是一位拥有10年餐饮经验的90后创始人，2020年创立KUMO KUMO，两年走进20个城市，目前已开设60家直营门店，坪效曾高达9万，创下餐饮坪效记录，并在去年完成数千万元Pre-A轮融资。
受访 | 姜浩文
1.KUMO KUMO 没有壁垒
浪潮新消费：2019年入局烘焙品类，当时是看到了怎样的机会与窗口？
姜浩文：
我之前在国外留学的时候，发觉烘焙的市场规模高于茶饮+咖啡。
但2019年的国内正好是相反的，茶饮的规模远高于烘焙。而且随着一些烘焙传统品牌的势能下降以及老化，行业规模可能还在向下，所以我认为这条赛道还有机会。从2019年到2022年，大盘的趋势确实也印证了我的猜测。
当年我幼稚地认为茶饮已经到了天花板，但就算行业已经这么卷，这几年依然有很多新茶饮品牌出现，而且市场的增长也还是很迅速。
这也让我们知道了中国市场到底有多大、多恐怖，三线到五六线城市到底还有多少空间。
所以今天很多人在说烘焙很卷，我反而没有这么认为，这才刚刚开始。
浪潮新消费：KUMO KUMO于2019年立项，2020年开出了第一家门店。在疫情环境下，为什么依然坚持做线下门店？
姜浩文：
在我的认知中，疫情对行业的影响比较大，但对于个体公司的影响就不那么大了。或者说到底是CEO对公司的影响大，还是疫情对公司的影响大，我认为一定是CEO。
要用内生的角度看问题，找外因只会让人退步。因为任何事都可以搪塞，可以找疫情的原因、下属的原因甚至消费者的原因。
疫情可能只是加速了一些企业的淘汰，而不是直接改变他们的命运。我们可以看到去年依然出现了非常多的新兴品牌。
我们在2019年上半年开始立项，之所以2020年12月才开店，是因为在产品研发时遇到了一些问题，产品没有到100分，不足以和消费者见面。即使当时所有人都觉得我们的原味芝士蛋糕超过了市面上所有的同类产品，我依然不够满意，认为产品打磨得还不够。
产品是一个餐饮品牌的核心，所以研发历时比较久。
浪潮新消费：烘焙产品的消费者最看重的是什么，核心痛点又是什么？
姜浩文：消费者最看重的是性价比。
因为产品口味的好与坏一定是千人千面的——当然被大多数人认可的就是好吃的产品——我们每个人都会用心里的一杆秤来比较性价比，而不是价格。
因为大家在消费时会有心理预期，只要能用100元的产品给消费者150元的体验，对他们来说性价比就是高的。
KUMO KUMO的蛋糕售价是39元，客单价在50元左右，相比于整体烘焙业20-35元的客单价并不算便宜。
但为什么这么多消费者把KUMO KUMO定义为价格便宜的品牌？因为大家说的其实是性价比高——消费者花四五十元的价格，感受到超出价格本身的体验。
性价比高潜移默化地转移到消费者心中，可能就变成了价格实惠。
至于消费者的核心痛点，其实不用区分烘焙和其他行业。不管是买衣服还是买食品，
只要是在消费，痛点就都是用更合适的价钱在合适的时间买到合适的商品。
但消费场景会带来差异，同样是购买烘焙产品，用于早餐、下午茶、好友聚会或是过生日，消费者的需求都是不同的。比如外卖平台做到家的服务，线下店做到店的服务，一些烘焙品牌做用餐场景的服务。
在不违反商业逻辑的产品成本结构下，我们牺牲了用餐环境的体验，把装修和空间的成本压缩，更多用在产品成本上。KUMO KUMO通过100%的外带和相对较低的产品毛利，给消费者提供最优质的产品。
浪潮新消费：在这个高度同质化的市场，更优质的产品会是一个好的壁垒吗，你怎么思考差异化这件事？
姜浩文：
产品是品牌的核心，但对我们来说产品不只是蛋糕本身。
消费者来购买产品的时候，不仅仅是买入口的蛋糕，更是享受线下门店一整套的购物流程和体验。所以我们会把每一个环节都做精细，不管是脱模、烙印还是摇铃，门店、驻店伙伴、服务细节都是我们的产品。
烘焙行业是“前店后厂”的形式，也就是把工厂搬进商场，150平的门店可能70平是后厨，80平是前厅。但作为消费者，我去购买的时候一般是直接拿着商品去买单，并没有看到，也不会特地去看生产过程。
但KUMO KUMO的门店只有20多平，消费者不可避免地会看到蛋糕是怎样一步步制作出来的，所以能知道这是相对新鲜的蛋糕，这是一种独特的价值感。
如果要说KUMO KUMO和其他烘焙品牌最大的差距，那就是极致的单店模型和现场手作的体验。
但这些是出于我们对产品的理解、对自己的要求，而不是用来和同行做区分的筹码。
其他人如果用同样的时间去培训，使用同样的原材料，做出来的产品一定一模一样。所以KUMO KUMO并没有壁垒，只是说到底有多少人愿意花这份时间，用这些原材料，卖这样的价格。
浪潮新消费：对KUMO KUMO未来远景的构想是怎样的？
姜浩文：
最终就是做芝士品类。
也是因为我观察到国内外的差异，2021年芝士在中国乳制品消费的占比只有3%，但日本的数据是39%、韩国是41%，欧洲国家就更不用说了。
是不是存在饮食习惯的问题？是。但日本和韩国的饮食习惯和我们是类似的，他们在20年前其实也没有食用芝士的习惯。
但随着国民消费水平的提高，乳品的固体化呈现不可逆的趋势，因为固体乳制品的营养价值非常高，10公斤牛奶才能提炼出1公斤奶酪。
所以我们能够预见国内的芝士市场一定是增长的。
但如果一开始就做芝士，可能很难和消费者交流，目前想让他们记住芝士的品牌也确实很困难。所以我们选择芝士蛋糕作为切入点，用它触达消费者。
但最初我们没有从分析大的行业开始，而是从0-1去干一件事，先把店开出来，然后向优秀的品牌学习，寻找改进空间，不断进步和迭代。每一天都是这样，包括今天下午我们都在优化配方、改善服务细节。
在外人看来，可能现在KUMO KUMO的店和三年前第一家一模一样，但实际上已经优化了无数细节，很多现在大家认为好的东西都是开张之后改进的。
2.少即是多，产品上新带来过哪些血泪教训？
浪潮新消费：虽然内部有尝试各种各样的配方，但是最终推出的只有少量的SKU。这种“少而精的产品策略”这是出于什么样的考量？
姜浩文：
首先，我们不希望和消费者交流太快、太多。
中国的茶饮发展得比烘焙更好，可以作为参考。茶饮赛道非常卷，今天我上线5款，明天你上新6款，不是按照季度上新而是按周或是半月。
但在烘焙行业，消费者一天复购两三次是一件不现实的事。
不停地上新是否会对忠实用户产生负担，我要打一个问号。
如果SKU变成了20-30个，消费者也势必会面临选择的多样性，这也是优劣并存的。
其次，我们是对产品要求极高的团队，如果上新频率很高或者SKU过多，产品的培训和呈现都会经受巨大的考验。
不论是烘焙、茶饮还是线下餐饮，门店伙伴的培训都没那么容易，做到90分和做到100分是两码事。比如说只需要一天或是半天时间的线上培训就能做到90分，但消费者始终只能记住100分的东西。
我们和消费者交流的媒介是产品，所以要把产品做得更好，不能让消费者忘记当初他记住我的原因。
也正是因为我们极小的SKU——只有4款主力产品，瑕疵品的报损率肯定比一个正常的35个SKU的烘焙门店更低，人效也会更高。
浪潮新消费：基于“芝士”的心智，KUMO KUMO完善产品矩阵的路径是怎样规划的？
姜浩文：
我们今年上半年开始进入2.0阶段，从芝士蛋糕向芝士甜品迈进。有两个方向：一是常温产品，二是冷链产品。
常温产品也就是长保产品，方向是芝士零食，比如芝士薯条、芝士小脆和芝士饼干。冷链产品会更偏向于烘焙甜品，比如重芝士蛋糕、巴斯克蛋糕。
目前这两条线路同步在走，研发已经开展快两年了。
前期确实很困难，我们对产品的要求比较高，基本半个中国的工厂都被我们走遍了，结果都不是特别理想，所以产品会出来得比较晚。
我们观察到很多生产线并不是完全为一个产品去打造的，所以后期会通过和工厂合作生产线的模式来优化产品。
浪潮新消费：在拓品类方面，如何决定什么时候做什么，什么时候不做什么？
姜浩文：
我们每天都在做门店产品的研发，研发库里有上千款口味，但真正选进产品库的大概只有二三十种。除了4款常驻主力产品外，其余都是时令产品。我们会提前六个月根据当下的市场做上新计划，目前保持30-45天上新1-3款季节性产品的频率。
线上也不能一蹴而就，还是需要有节奏，慢慢和消费者交流，让他们认可KUMO KUMO从一个芝士蛋糕品牌变成芝士甜品品牌，再变成芝士零食品牌。这需要一段非常漫长的过程，可能需要十年、二十年甚至更长时间。
同时，拓品类也和需求相关，如果都没人选择你的产品，拼命去拓品类是没有意义的。当有很多人喜欢你的产品时，你才有资格给消费者更多选择、创造新鲜感。
不是有个logo就能叫品牌，而是要能给消费者一个清晰的购买理由。
我从一次次上新的经验和血的教训中得到这一点认知。
我们上新的蛋糕里有很成功的，比如消费者评价非常高的提拉米苏蛋糕、黑芝麻蛋糕和斑斓椰汁蛋糕，甚至都被黄牛炒到很高的价格。
反过来也有很失败的，比如牛油火锅芝士蛋糕，成都的消费者就没有接受，还有黑松露咸蛋黄芝士蛋糕，因为赶着黑松露季，没有充分调研市场，虽然内部投票通过率很高，但是当从上海走到省会城市，消费者对黑松露的接受程度逐渐降低。
也正是这样，
我们才认识到了自己的眼光有多么狭隘，还是需要用更广的维度去看，避免内部思维，一切从消费者角度出发。
3.潮流瞬息万变，唯有风格永存
浪潮新消费：当“网红品牌”逐渐进入“冷静期”，KUMO KUMO是用哪些方式延续门店热度的？
姜浩文：
首先我们搭建了私域体系。
KUMO KUMO的运气挺好的，前年年底只有10来家店铺，第一次公众号发文阅读量就破了5万，大概一分半钟留言精选就满了。可能我们粉丝基数和一些大品牌还没法比，但粘性和互动率都特别高。
我们内部探讨认为最大的原因是KUMO KUMO没有乱打折，而是在通过品牌侧和产品侧的内容与消费者交流。
所以我们没有对私域粉丝做过多的动销行为，而是希望他们能够参与品牌共建。
我们会听取他们的声音，不论是新品、开店选址、口味还是服务体验的建议。发生互动之后，我们可能会给予一些答谢，以增加私域会员的粘性和复购率，让我们的客群越来越精准。
倾听消费者的声音是当代中国年轻品牌都需要具备的态度。
因为Z世代消费者最在乎的可能不一定是价格或者口味，而是某个事件或感觉。今天你对我好，或者愿意和我讨论，那我就会觉得你们品牌和别人不一样。
KUMO KUMO内部有一个项目叫“想听见你的声音”，每个月都会在小程序上收集几千个样本，用来分析客群画像、复购次数、选择原因和弃购原因。
其次，我们也会通过一些生活方式相关的活动拉新，包括滑板、烘焙培训和飞盘，下个月有露营季，我们会在徐汇滨江开露营门店。
当然，并不是说具体哪件事能改变品牌命运，而是说这是年轻品牌需要和消费者交流的内容。
我始终认可一句话
“产品是有周期的，品牌没有周期”。消费者不喜欢你的品牌，就是因为你没法满足消费者。
但还是可以通过做很多事让他们改观，现实生活中就有很多传统品牌成功焕新的案例。
所以就算从所谓的“网红”进入冷静期，我们还是要持续优化购买体验，给消费者带来更多更好吃也更具性价比的产品，只要坚持这条路，就不会让品牌“冷却”。
浪潮新消费：公域和私域是怎样互动以循环放大的？
姜浩文：
我们没有思考循环放大，更多是两边的相互影响。对KUMO KUMO来说，最大的公域平台是商场，因为更多流量来自于线下。
线上是一个流量竞争更激烈的市场，很多做线下消费的都在寻找流量，但实际上给商场付的房租就是流量费用。
KUMO KUMO的选址都在一二线城市比较好的商场的地铁站，不算节假日，工作日每天经过店铺的流量可能就在5-10万，你能保证在哪个线上平台能每天都有这样的曝光量吗？
而且线上和线下还是不同的，线上曝光可能就是一扫而过，
但线下曝光是一种五感的体验，能闻到味道、听见声音、看到视觉。所以我们最大的精力花在线下体验和获客上。
如果把商场这个公域给摘出来，长期来看，如果没有新的社交媒体平台出现，在现在的情况下很难再去拿到一些更优质的流量。
浪潮新消费：KUMO KUMO在营销上非常成功，是否有一些心得体会？
姜浩文：
我们一直坚持一个营销理论，
“让消费者成为品牌的宣传官”，
所以在公域做的动作其实不多。我们希望可以做到口碑营销，因为只有这样才能形成滚雪球效应。
本质其实还是强化产品，当你有一款好的产品，在社交媒体上一定是事半功倍的，只要一点小的投放就能获得很大的效果；如果产品不好，怎样砸推广费都没有意义。
所以在社交平台做营销，产品大于推广。品牌势能不是靠流量拉动的，而是靠产品。
2018年抖音都还只是音乐卡点软件，当时所有行业都没把在短视频平台做商业化当一回事。我们那时候已经开始从图文平台拓展到短视频平台。
不同平台的用户属性都不一样，小红书需要好看的内容，抖音、视频号需要更有互动性、趣味性的好玩内容，好吃是永远不会变的需求，所以2019年我说“好吃、好看、好玩才可以引发用户的自传播”。
基于这一套逻辑去打造产品，在社交平台会获得好的流量。不能说今天做了一个产品出来，消费者一看就没食欲，这样不光是线上难以传播，线下他们看到的感受也不会好。
浪潮新消费：微博、小红书、抖音，在你的创业历程中，每次都能在平台早期精准踩中，选择平台和尝试的逻辑是什么？
姜浩文：
胆子大。很多人也问我在2012、2013年做微博是不是有先见之明，但其实就是活不下去，只有500元，没有其他选择，就试了一下微博。在2015、2016年公众号时期也是没别的平台可选，2018年抖音不用花钱当然要去尝试。
我不太会去否定任何一个人、一件事或者任何一个机会。
抖音、口碑、公众号、京东和淘宝，各种各样的平台只要有机会我都会去尝试。
在早期这些不需要太多成本，当时抖音还没有佣金和探店费的说法，我们投入300元请两个达人吃饭，就做到了两三亿的播放量。
我在试之前没有办法预估对与错，也并不是做了就一定要有回报，错了又如何，不试可能就失去了这个机会。从做外卖转到做线下，再到今天KUMO KUMO做外卖，我一直都在尝试。
浪潮新消费：在尝试的过程中，怎样把控投入成本？
姜浩文：
还是需要创始人自己心里有把尺，因为可以试错的方向有很多，要清楚A和B的方向各有多少子弹。A方向的子弹用完了，就不能再用了。
炒股、打牌其实和创业是相通的。买股票时会有一个风险评测，可以看到每个人风险的偏好度，个人认为低风险选手不用考虑创业这件事。
因为创业确实是九死一生，我们今天都随时做好了再次破产的准备。
当然，创业并不是单纯的赌徒心态，还是风险与机遇并存的。《狂飙》里的那句“风浪越大，鱼儿越肥”是有道理的。
今天所有能够看到的品牌，都是大浪淘沙后留下的。现在已经没有渠道红利，不用再考虑各种起盘逻辑，只要有独一无二的内容或是产品，在去中心化的平台上，就是会有流量。
浪潮新消费：有人说烘焙行业5年洗牌一次，也有人说3年一个周期，这种周期性表现的背后是什么？
姜浩文：
我认为品牌的周期和消费发展的阶段有关。
之前台湾、日本的一些烘焙企业可能火了10年，因为它们进入中国大陆市场时，比较高级的烘焙市场是空白的，它们抓住了这段红利期。
美国的餐饮品牌化率是70%，中国才刚刚过10%，未来还有很长的路要走。
未来5年中国的品牌化率会上升得特别快，大家的专业性、水平都会特别高，
前三年口罩事件的洗礼，也淘汰了很多企业。
当我们充分完成市场竞争时，还能留存下来的品牌的周期肯定不止3-5年，而是二三十年，就像美国50-70年代品牌战争里走出来的星巴克、肯德基和麦当劳。
浪潮新消费：作为十年的创业老炮，你认为消费者对于烘焙的需求在向什么方向演变？
姜浩文：
还是内核的东西更有意义，外在的可能只是几个月的变化。这半年或者一年大家喜欢的，比如之前的水果提拉米苏和麻薯，可能来自于社交媒体对趋势的引导。
但这不是长期的，也并不预示着消费者未来喜欢什么。去聊烘焙未来一年的趋势没有意义，因为没人能说得准。今天PANTONE定下来的潮流色能够代表一年的潮流吗？我觉得不能。
从心理学的本质来说，没人会接受消费降级，大家一定希望吃的用的比过去更好。
品牌需要做的，是不管趋势怎么变，带给消费者的依然是更好的产品、更“优惠”的价格。
不一定是降价，而是提升一点价格的同时提升五点品质。这就是未来的趋势，从原材料到产品体验再到产品包装，都会越来越好。
前几年投资人问我，为什么其他烘焙玩家都在做国潮，KUMO KUMO 不做。因为这不是国潮和其他潮流的区别，也不是中式糕点和西式糕点的区别。
消费者不会因为你是中式糕点还是西式糕点去选择你，只会因为好不好吃选择你，一定要认清这个逻辑。
中式、西式是说给同行、投资人和媒体听的，不是说给消费者听的。
潮流在变，风格永存。时尚转眼即逝，但是品牌的风格能够沉浸在消费者心中。