有人说，商业领域里唯一不变的是永远在变化，但商业的本质并没有改变，就是给消费者提供优良的产品和极致的服务。消费者追求价值的底层逻辑也永远不会变，就是：优、快、好、省。
来源
：中外管理传媒
作者：
任慧媛
经过多年的下坡路，传统商超终究难以摆脱“离场”的命运，如同倒下的多米诺骨牌，一发不可收拾。
前不久，已有18年历史的家乐福广州新市店发布公告宣布“停业”，自此之后，家乐福在广州、深圳地区已无门店存在。
在此之前，北京、上海、无锡、苏州、海口等地的家乐福门店也在陆续关闭。有统计显示，2019-2021年间家乐福闭店数分别为3家、20家和26家，2022年全年更是一口气关闭了50多家门店。家乐福已从杭州、成都、郑州、长沙、宁波、石家庄、贵阳、福州、南昌、呼和浩特等市场撤出。
昔日连锁零售巨头，到如今只剩一声叹息。而这，又何尝不是时代洪流下，旧商业IP走向没落的一个缩影？
实体商超：三十年河东三十年河西
“中国大卖场的鼻祖”“中国零售业的黄埔军校”“零售之王”，这些响当当的称号足以彰显家乐福中国曾经的风光与荣耀。
把时针拨回到1995年，家乐福正式进入中国内地市场，并在北京开出了首家门店。彼时，因为在家乐福可以买到很多进口产品，品类齐全再加上相对实惠的价格，家乐福的大卖场模式备受追捧。
家乐福随后的扩张也相当顺利，2006年时，其在国内的门店数量就超过了100家，成为众多海外零售企业当中的执牛耳者，巅峰时期更是在全国开出321家门店，销售额高达498亿元，一度稳坐商超头把交椅。
然而，三十年河东三十年河西，2022年3 月，被称为 “亚洲规模最大旗舰店”的北京家乐福中关村店正式歇业。2022年7 月，开业长达 22 年之久的北京家乐福方庄店也宣布关闭。
今年以来，北京的家乐福门店又陆续关停了几十家，目前仅剩两家在营门店，而仍在营业的北京家乐福门店内的货架也多数处于空置状态。
深陷“倒闭风波”的家乐福并非个例。家乐福最大的竞争对手沃尔玛也没能独善其身。据统计，2016-2022年间，沃尔玛在中国内地市场总共关闭了130多家门店。由于旗下有山姆会员店的支撑，沃尔玛集团的业绩还不至于那么难看。
成立于2001年的永辉超市，也是中国大陆首批将生鲜农产品引入现代超市的企业之一。2010年，永辉超市A股上市，曾经有过十年营收净利双增长的辉煌时期。但过去的三年间，永辉超市同样没能阻挡“闭店潮”的到来，陆续关闭了407家门店。
同时，大润发被阿里“接管”，各城市的老百货纷纷停业……曾经人头攒动的商超百货，如今日渐凋敝、门可罗雀。据联商网数据，2022年联华超市、红旗连锁、永辉超市、家乐福、盒马鲜生等34家超市企业关闭门店超过680家。
传统商超的没落，早已是不争的事实。
当初，家乐福进入中国内地的同时，其独特的轻资产“家乐福模式”也就此开启，即赚取供应商入场费、品牌管理费、政府红利、房地产红利等。
家乐福凭借自身外资的背景及品牌影响力，借助超市卖场强大的线下流量支撑起周边物业的人流热度，从而可以与合作方签订下长期的低价租赁合同。随后，占据流通渠道的家乐福再将超市卖场内固定的货架，以入场费或上架费等形式拆零“出租”给各大品牌商赚取利润。
这种做法，一度被国内很多大卖场效仿追随，永辉、物美、步步高、人人乐等超市就曾依靠这一模式运营。
然而，“家乐福模式”的弊端恰恰就在于未及时建立自己的仓库、供应链，而是将成本与压力分摊给供应商。要知道，当初商家想要进家乐福销售，得先交进店费、堆头费、服装费，过年过节还有商品抽成。“苛捐杂税”一度占到了商品成本的四成。
好日子也有到头的时候。随着租赁合同的到期、超市卖场周边商圈的成熟，家乐福低价拿地的优势不再，这直接导致了其经营成本的飙升。再加上电商行业飞速崛起，购物渠道不再单一，这让传统商超受到了巨大冲击，市场红利不断减少。
从以淘宝、京东为代表的电商平台开始，到现在的拼多多、抖音直播等平台，以及近几年即时零售、到家服务、社区团购等新兴模式，消费渠道和形式在不断地迭代，为消费者们提供着越来越全面、实惠、便捷的商品和服务。
电商和新零售的崛起在很大程度上影响了消费者的购物方式，但家乐福面对这一变革并没有多少积极动作，反而仍然采取传统的大卖场模式。由于经营惯性，线下零售超市卖场无法为品牌商提供全链路的本地服务，也无法为品牌商的客户——消费者们提供差异化的消费体验服务，当然也就失去了对消费者的吸引力。
想一想，你有多长时间没有去逛线下超市了？
所以，家乐福出现“塌方式”危机也就不足为奇了。家乐福当初有多得志，如今就有多失落。如今的家乐福，已然不是过往繁荣有序的场景，只有闲置的货架，还有趁着没关门赶紧消耗掉购物卡余额的消费者，令人不胜唏嘘。
商业的底层逻辑：优、快、好、省
有人说，商业领域里唯一不变的是永远在变化，但商业的本质并没有改变，就是给消费者提供优良的产品和极致的服务。消费者追求价值的底层逻辑也永远不会变，就是：优、快、好、省。
所以，“大浪淘沙”之后，传统商超行业如何修炼内功、更好地存活成为急需解决的问题。
对此，“精益零售”创始人、上海碓胤管理咨询公司创始人龚胤全向中外管理表示：“在商业模式上，传统商超要从过去批发型零售、中介平台型零售转型为制造型零售，进行原创的自有品牌商品开发，如生鲜、鲜食、熟食加工等短保类商品，获得与互联网电商差异化竞争的优势。互联网是货找人，实体超市是人找货，要让商品具有足够的竞争力，“吸铁石”般诱惑顾客前往超市购买。”
在战略选择上，传统商超要从过去业务创新、营销活动造势为主转型为修炼企业管理内功，构建企业的精益零售运营体系并形成企业的核心竞争力，激发人的经营活力，提高组织协同运营效率，管理才是企业生存的最大红利。
首都经济贸易大学工商管理学院教授陈立平也曾向中外管理表达过类似观点：“中国零售业从1990年代开始就以进场费为主了，靠收进场费挣钱习惯了，以至于现在中国零售企业的商品部门都算不得商品部门，严格来讲应该叫谈判部门，因为他们只谈条件。供应商找上门来，或者他们去找供应商，二者商量一个条件，你给我多少抽成，东西才可以在我这里卖——这与欧洲零售业完全不同。”
在陈立平看来，传统商超只想着“谈判”，不习惯于开拓供应链，比如：和生产厂家建立联盟关系，共同商量怎样降低成本，给顾客提供更多好处等。
“实体商超要想很好的活下去，还应将数字化融入到全价值链经营活动中，变成数字化经营，应该将商品开发、采购供应链、销售运营、门店要货与补货、陈列、促销、顾客信息收集等全价值链业务活动实现数字化。同时结合单品管理，找到商品畅销或滞销原因，从而改善经营管理能力，提高顾客的复购率。而不仅仅是搞个APP、小程序那么简单。”
可以说，传统商超消失的魔咒，仅仅是一个开始，未来，越来越多不符合时代发展的行业将慢慢陨落。而这，也不断鞭策着这些行业去复盘、去反思、去改变……