导读：
把中国潮流品牌开到纽约时代广场，名创优品七年走了一条怎样的出海之路？
来源：
浪潮新消费
作者：
谢林祁
中国品牌全球化是这两年大家最关注的品牌叙事之一，但这条出海之路的艰辛似乎超出了大多数人的想象。
相比于过去跨境电商只是把货铺过去、搞搞流量的玩法，想在海外市场真正树立起中国品牌要复杂得多。文化、观念、消费习惯、营商环境、政策法规等等，每个市场都有差异。
再加上国外线下零售业态的发展相对完整，习惯了电商和线上生态玩法的国货品牌能否适应也是个问题。
这也是为什么这几年出海喊得震天响，但真正能在海外立稳脚跟的中国品牌少之又少。
当然，全球化发展本身不是一个短周期的事情。
以全球化做得较为出彩的名创优品为例，其最新财报显示，名创优品2023财年总营收114.7亿元，其中海外收入超过38.2亿元，占比提升到了33.3%。而截止6月30日，名创优品全球5791家门店中，海外门店数则达到了2187家。
今年初，名创优品发布全球品牌战略升级之后，在海外扩张的步伐更加快速。5月，名创优品全球旗舰店亮相美国纽约时代广场，成为首个入驻纽约时代广场的中国品牌。
就消费品而言，美国市场的品牌门槛、客单价以及整个行业所处的阶段，对全球都具有风向标的意义。然而，
名创优品在爬上这座最高的山头之前，已经在这条路上走了7年。
“时代广场门店月租金大约是35万美金，但目前平均每个月的业绩近1000万元。”
名创优品CMO刘晓彬
最近，浪潮新消费和名创优品CMO刘晓彬进行了一场深度对话，他直言时代广场这么高的租金以前想都不敢想。
但随着“超级门店”概念的提出和布局，名创优品在广州北京路的旗舰店单月也突破了500万元。这样的蜕变是如何发生的？包括从“性价比之王”到最会玩IP的生活潮流品牌，我们对这个不停折腾、似乎有着无穷创意的品牌有着太多的好奇。
从目前的数据来看，
不管是出海、IP联名，还是超级门店，名创优品都已经成为一个中国品牌全球化发展绕不开的范本。
尤其是在当下，很多人处于感到失焦、迷茫的十字路口，而关于中国品牌的未来、关于下一个十年，且看名创优品如何作答。
对谈丨刘晓彬
一、全球品牌战略升级：看见名创优品的下一个十年
浪潮新消费：名创优品在年初发布了全球品牌战略升级，这半年有哪些新的成果，品牌有没有什么大的变化？
刘晓彬：
品牌升级是一个系统化的工程，我们在商品、供应链、门店运营、组织等层面都做了大量工作。
首先是消费者比较容易感知到的终端形象的升级。
最近半年我们的大店策略和模型得到了验证，接下来会开更多的大店，通过全球旗舰店、国家旗舰店、城市旗舰店/形象店三个层次来打造超级品牌的店型感知。
大店租金相对较高，我们依然实现盈利，因为产品组合、产品创新以及IP对产品的赋能合力创造了很多心智流量，撬动了不同圈层的IP粉丝到店消费，而不只是拦截shopping mall里的流量。
另外，我们还会对大店进行主题式改造，比如今年6月广州北京路旗舰店的迪士尼皮克斯“开心烘焙”主题，连外立面都进行了相应改造，也因此成为今年夏天广州最热门的网红店之一，吸引了大批用户主动前来打卡。
第二，名创优品的全球品牌战略升级里很重要的一项举措是打造品牌的心智招牌菜。
名创优品的很多商品品类都为用户提供情绪价值，这源于我们对自己的定位：“以IP设计为特色的生活潮流品牌”。
以我们全球范围内的三大战略品类“盲盒、公仔和香水香氛”为例：盲盒、公仔是强IP属性，买它并不是为了使用，更多是追求陪伴的感受；香水香氛也是一样，不同于大家日常使用的杯子、棉签和拖鞋，它是用来营造氛围感的新刚需品类。
过去大家去名创优品的场景是，到shopping mall吃饭或休闲娱乐，看到我们的门店，顺带逛一逛。但现在我们希望用户能知道名创优品有哪些心智招牌菜，当他对这些品类有需求时就会主动到店购买，这个升级的效果也非常显著。
第三，我们还会基于供应链的精细化管理不断地去降本——在确保不牺牲产品品质和消费者体验的基础上，抠每一个细节。
2023财年，名创优品毛利率超过38.7%，较去年同期上升8.3%。营收和净利润双双创下新高，2023财年Q4财季营收32.52亿元，调整后净利润5.7亿元，净利率达17.6%，这些数据都凸显出公司在品牌升级之后的经营及盈利能力显著提升。
浪潮新消费：这些动作都是今年开始的吗？
刘晓彬：
其实去年全年都在筹划，这是一个厚积薄发的过程，商品的能力不可能靠半年或一年的时间打造出来。
在过去的十年中，我们与全球超过1100家供应商建立了良好的合作关系，能够在较短时间内完成规模化定制生产、精准分发到全球门店。
叶总（名创优品创始人叶国富）在最近一次业绩电话会上说，我们创业的前十年是抓住了供应链红利，通过成本领先把盘子做大。
今年是名创优品升级转型的第一年，品牌定位在我的脑海中愈发清晰，面对国内外最新的变化和趋势，
我们不能仅靠成本领先，而是从成本领先和产品差异化这两个维度出发参与全球竞争，所以将品牌定位更新为“以IP设计为特色的生活潮流品牌”。
过去一年，我们一直都在做这些事，只是并没有很精准地将战略表达出来，更多是边做、边思考、边复盘，然后才提出清晰的战略目标和指导路径。
现在旗帜鲜明地提出“以IP设计为特色的生活潮流品牌”，其实是想把设计感及IP融合到生活潮流产品中——这其实有点类似于开创新品类，因为过去的潮流板块主要是衣服鞋帽等。
浪潮新消费：过去十年厚积薄发之后，进入下一个十年又做了哪些铺垫呢？
刘晓彬：
我们的目标是成为全球化发展的超级品牌，其中包含五个“超级”。
第一，“超级符号”。
把logo中的Wink笑脸提炼出来，希望把它打造成品牌的心智资产，具象化、最大化地表达我们的价值主张、美好生活观点和开心哲学这一经营哲学。
第二，“超级品类”。
明确地选择了“盲盒、公仔、香水香氛”这三大全球战略品类，打造名创优品的心智招牌菜。
第三，持续推进“超级IP”战略。
不仅在跟外部版权方合作，也在持续孵化和运营原创IP。
我们有两个原创IP形象：
一个是“DUNDUN元宇宙”，最先火的是DUNDUN鸡，之后又推出了一系列形象，包括狐狸、大象、龙等，它们都有各自的人设和故事。最开始我们从公仔切入，正在扩展到更多的产品系列中去。
另一个是海外的动物公仔系列——Mini Family。其中已经推出三年多的一个叫PENPEN的企鹅非常受海外消费者的喜爱，销量也很可观，很多人都把它当作名创优品的吉祥物。
第四，“超级门店”。
从自身的特性出发，门店是我们和消费者沟通最主要的阵地。
我们今年已经初步验证了大店的业务和财务模型，接下来会鼓励加盟商和代理商在全球核心、高势能的商圈里开更多大店，坚持这种“高投入、高产出、高收益”的发展方向，我相信未来几年名创优品会开出更多高品质的大店。
第五，“超级用户”，主要针对我们的会员和私域用户。
在这些年的业务实践中，我们发现用户的二八原则非常明显，甚至还要更夸张，10-20%的高价值用户可能贡献了60-70%的销售额。而这些高忠诚度、高复购率的超级用户是我们要去持续经营放大的。
除了销售贡献外，这些“超级用户”也像品牌大使一样，为我们的产品创作并分发种草内容，为品牌传播口碑，裂变拉新。
我们正在围绕这五个“超级”构建未来全球化的超级品牌。
二、既要品牌效应又要经营成果，“超级门店”如何立稳？
浪潮新消费：国内很多品牌之前也做过类似大店试验，但好像都不是特别好。那么超级门店的概念在你们内部是如何被确立的？真正落地之前你们看到了什么样的未来？
刘晓彬：
我们很多时候其实是在探索的过程中沉淀经验和心得体会。
如果近三到五年有持续关注名创优品的线下门店，就会发现品类结构和主推品类都发生了变化——我们的客群比较大众，但最核心、最具消费潜力的还是年轻人。
所以我们围绕年轻人的需求去优化商品结构，重心放在能提供情绪价值、强IP属性、有差异化的品类上。
从成立“大师创香室”，再到行业首创“大师花艺香薰”和推出“香氛博物馆”提升消费认知，名创优品大力提升了香薰品类的消费心智和需求。
2023年名创优品香薰品类产品累计营收超18亿元，其中首创品类大师花艺香薰自去年底上线以来累计营收近3000万。
在探索的过程中，我们的认知也在不断刷新。
创始人叶总在内部经常说，他自己都不敢想象广州北京路旗舰店单店单月能达到超过500万元的销售业绩。
时代广场店这么高的租金以前也是想都不敢想去拿店的，但现在发现其实只要产品有设计创新、有类似IP这样的差异化特色，大家的消费力还是存在的。
我们的产品有独特性和差异化，虽然主打情绪价值，但始终坚持性价比这张底牌，所以即便是在零售行业极其发达、各个赛道都有众多玩家的美国市场，我们也依然具备竞争力。
浪潮新消费：要做大店的想法最初是怎样萌生的？
刘晓彬：
全球品牌战略升级要有焕然一新的形象。而对于消费者来说，最直观的就是门店：在大众认知里，开大店代表大品牌有实力，在奢侈品林立的商圈开大店的一般都是高端品牌，门店大且设计很时尚的往往都是潮流品牌。
而且门店也是跟消费者沟通的最佳载体。
比如成都春熙路旗舰店的三楼是“香氛博物馆”，是我们和全球顶级的香薰公司芬美意合作打造的。消费者可以在这个场景里开启闻香、调香的互动体验，也会因此感受到名创优品做香薰的专业性。
坦诚地说，单看“香氛博物馆”的坪效不算高，因为它不以卖货为导向，而是在做消费者的品类心智教育以及品牌的专业形象打造。现在我们也在慢慢寻找平衡，思考怎么做既有品牌效应，又能取得不错的经营成果。
三、被誉为“IP联名大佬”：“守正”比“出奇”更重要
浪潮新消费：IP联名的好处大家是有共识的，国内也很常见，但很多时候并没有产生特别好的碰撞。在你看来，把IP联名做成功是一种怎样的能力？
刘晓彬：第一，我们横跨多个品类，SKU数量也很多，积累了大量供应链资源，让我们在IP上新时能推出丰富的产品。
而很多品牌做的IP联名只是体现在某一单品上，很难形成较强的IP系列化主题和氛围。
第二，我们从2016年开始做IP，到现在已经7年的时间，在这个领域积累了很多经验教训，
比如对IP的选择、在全球不同区域市场里IP的影响力、IP市场开发的成熟度，以及从生意层面上看它是否有很大机会等等，都训练出了操盘的体感。
当然有些时候我们可能不追求生意的最大化，而是追求营销层面的话题性，看能否吸引一些垂直圈层的粉丝。
国潮兴起时，我们做了故宫这类IP；B站《后浪》刷屏时，我们又和B站的小电视、“2233娘”合作；包括和知名国漫IP《天官赐福》的联名，也是为了吸引喜欢二次元的人群。
所以在IP的选择上，我们的命中率比较高，能够精准地找到适合名创优品的客户群。
第三，产品设计能力也是把IP联名做好的一个要点。
因为成熟的版权方提供的是图库，你要基于图库设计产品，而不是简单地把图案贴在产品上就叫联名——这就是为什么我们会把大耳狗做在杯盖上。
浪潮新消费：名创优品从2016年就已经开始做IP联名，这中间犯过哪些错？
刘晓彬：
最值得反思的是，极个别IP本身非常成功，一开始销售也非常火爆。然而，我们在返单时把库存加得过深，后面直接影响了周转效率。
在那之后，
我们再做联名时会开展更多的前期测试，
基于名创优品大体量的会员和私域粉丝测试IP的受欢迎程度，对IP产品进行销售预测再订货，同时凭借越来越柔性的供应链进行小单快返，保持高效周转。
芭比就是一个典型，一开始我们订的货值并不高，上线3-5天时间，部分单品都售罄了。
我们会用售罄率指标去评估IP的火爆程度，芭比的首周售罄率远高于过去其它IP，于是那个周末商品团队加班加点、快速返单，甚至直接住到工厂去盯着。
最终，我们实际的下单货值相较于最初的订单货值翻了2.5倍。
还有一些IP，我们当时觉得它热度很高，也对它抱有很大的期望，但最终效果并不好，我们猜测是市场开发度的原因——
如果有很多品牌都做过这个联名，稀缺性没那么强，可能就不会有特别好的销售表现。
我们现在有一个更加系统化的IP评价和定级体系，从商品、营销等多维度去评估，以确保选择的IP有较高成功率。
但IP是一门玄学，除了尽可能最大化选择的准确率以外，我们还会运用供应链的弹性去灵活调整。比如芭比售罄后快速返单，这也是一种纠错机制，能让我们免于错失销售机会。
浪潮新消费：很多人在做选择的时候，其实只关注所谓的人群契合度，我们是否还有一些其他的维度？
刘晓彬：我们还会看IP跟品类的结合度。
比如某个特别火爆的电影IP，IP本身很好，能与其合作的门槛也很高，都是全球知名的大品牌，版权方也曾向名创抛出橄榄枝，但我们经过考虑后还是忍痛放弃了。
一方面是根据对私域用户的调研，发现大家对这个IP的期待值没有那么高，因为它的主题是科幻和可持续发展，与名创优品的用户画像契合度不高。
另一方面是看过版权方提供的图库后，商品企划和设计团队认为与我们经营的品类结合有难度，比较难体现“好看、好玩、好用”的三好产品策略。
我们对IP的评估类似于委员会机制，营销端会从IP的声量、话题度出发，商品端会从设计空间及难度出发。
当然也有大数据的支持，我们会看一些IP的相关数据，包括其他品牌做这个IP取得的实际销售效果。
浪潮新消费：也有一些完全做噱头的IP联名，你怎么看待这种玩法，对品牌是利大于弊还是弊大于利？
刘晓彬：
我只能说这是战术层面的做法，不是战略层面的。因为它不能很好地体现品牌的价值主张，也无法给品牌留下长期资产，只是为大家提供了一个短期的谈资。
现在消费者的注意力转移非常快速，当热度过去之后也不会留下什么，所以我们更愿意去做那些能够持续强化品牌定位和差异化特征，以及表达品牌价值主张的联名。
守正出奇，守正是更重要的——品牌塑造不能一招制胜，不可能用一个所谓的创意事件就获得成功，还是要站在五年十年的周期来看。
何况品牌形象体现在消费者全面的体验里，不单在传播层面——从传播对消费者认知的影响到渠道购买体验，从产品使用再到售后体感，都很重要。
四、曾经差旅费比营销费用高，中国品牌出海真正难在哪里？
浪潮新消费：名创优品全球化做了七年多，这中间经历过怎样一个探索的过程，出海方面有没有踩过一些坑？
刘晓彬：
我们有点像第一个吃螃蟹的人，因为名创优品是同品类里比较早做出海的。
早期最大的问题在商品层面，初期我们全球共享一盘货，没有针对海外不同区域的市场做货盘的划分和定制化开发，所以产生过很多不合理的操作，比如发送了一些偏冬季的用品到热带国家售卖。
后来我们成立了国际商品部，国内一盘货、海外一盘货，但真正开始做精细化运营时，会发现这样还不够，因为每个区域市场都存在自己的独特性。
到现在，我们对海外市场进行分区管理，
海外是分五大区域北美、拉美、欧洲、东南亚、中东进行管理，各区域货品都基于本地需求做差异化管理。
一线的区域市场会反馈给总部商品团队，包括对当地用户的调研、当地市场及品类洞察的报告，然后会提出一些具体且具有针对性的需求。比如拉美用户很喜欢bling bling的风格、独角兽的形象，我们就会依此做定制化开发。
早期还有一个明显的问题在于国际化人才的厚度不够。
东南亚地区因为地缘、文化都相近，我们可以快速地根据实际情况进行管理，但离得比较远的市场可能就会鞭长莫及。
不同国家的社会理念不同，会直接带来工作习惯的差异。
比如我们国内的同事刚到美国开展工作时，一切想着效率优先，尽快加班加点把事情处理完，但美国本地同事则是习惯于有什么工作提前沟通，取得共识后放进日程安排，然后按计划行事。
叶总有次在美国巡店，让店员把门口展示区的货调整一下，店员不是立马动手干，而是拿小本记下来，之后再根据自己的Calendar（日程）安排什么时间做。
美国人就是什么事都必须事先沟通清楚为什么要这么做，有了具体计划之后才能实施，到点了立马停工。
对于中国人的“勤奋”“高效执行”的工作方式，他们会觉得很“粗暴”。
所以需要注重用人的合规以及和本地员工的沟通问题，要根据当地社会文化的差异性做出一些调整，而不是简单地套用中国的管理方式。
浪潮新消费：很多品牌都在提出海，但很多海外区域其实不太能看到中国品牌，真正结出“出海”硕果的寥寥无几。这种“知”和“行”的差距是由什么造成的，或者说品牌出海真正的难点在哪？
刘晓彬：
名创优品之所以能在出海方面立住，核心在于品牌经营哲学和价值主张都讲究普适性需求——
不管是品类的功能层面，还是情感文化层面，我们都取全球消费者都愿意为之买单的最大公约数。
否则品类出海后可能不符合当地主流的需求或消费趋势，就不会像国内发展得那么顺风顺水。
我们有很多直营市场，已经在当地扎根多年，组建了本土团队。正因如此，我们非常了解当地的营商环境、要跟哪些人打交道、当地有哪些优势（比如供应链有优势就可以本地直采）、有哪些法律法规、有哪些宗教和文化习俗等等。
为什么我们把印尼每月两次的促销活动都放在当地的发薪日？因为当地民众没有储蓄的习惯，拿到钱就会消费，在这个时间节点做活动可以提升销售。
要想对这些细节有体感，就必须在一线，如果只是找合作伙伴帮忙做，“行”就很难，“知”可能也是有偏差的。
名创优品的创始人叶总一直跑在一线市场，闲暇之余就会去巡店，大量的时间都在海外。所以我们的决策链条短，而且高层深入海外市场一线，直接减少了所谓的信息偏差。
浪潮新消费：我们海外的经营是以海外人才为主吗？
刘晓彬：
如果是一个新开辟的市场，我们国内的高管会过去拓荒，因为有一些沉淀的方法和经验可以应用到管理上。从0到1跑顺了、把组织搭建起来了之后，会更多地让本地人才运营管理。
除去一线店员和店长外，现在美国子公司已经有一半是本地人了，印尼子公司80-90%都是本地人才。
浪潮新消费：但国内的经验或者高管本身的视野是否存在局限性？
刘晓彬：
所以我们派过去的高管非常关键，得是一个专业、懂经营，又具备国际化视野的人。
叶总经常强调“三现原则”，现实、现场、现物，也就是要到一线去感受和解决问题，不能只是坐在办公室里规划。
2018年我们公司的营销费用还没有差旅费用高，因为全球化进程中，要经常出差海外。
但凡要做一片新的区域市场，叶总都要去看当地整体的零售业态。每次在美国都会不停地发各种视频和照片，有一些甚至都不是我们直接的竞争对手，但只要门店的某点设计或运营方法有优势，他就会留意。
有一件事给我留下了深刻的印象，2021年4月我们在上海出差，在环球港吃完饭，距离出发去火车站还有一个小时，他从B1到4楼不停地走上走下，一个小时看了13家店，有自家的店、友商的店，以及他觉得有特色的店。
通过快速地观察一些细节，他就能大概测算出铺面的租金和人力成本以及门店能不能盈利，这是一个常年做零售的创业者和企业家的强烈体感。
他一直强调“三热爱”，热爱公司、热爱品牌、热爱本职工作，他本人非常热爱零售。
前段时间我们在广州北京路店做了“花式上香”的快闪活动，叶总没参加剪彩，但他其实当天就到了，一直在旁观。第二天晚上，他突然给我发一张照片问我有没有看出什么问题。
他说，拍照打卡发朋友圈就能领周边，但工作人员只提着赠品站在那里，用户怎么能知道呢？
一个入口有牌子哪能保证用户就能看到，而且要考虑到人性，虽然你要求工作人员去主动引导，但人家大夏天干了一整天晚上又累又渴，哪能不停地去说？不如让他举一个漂亮的KT板写明规则。
他平时也一直在强调，
做营销创意不是做完方案就完事了，也不是想清楚流程后直接让团队去执行，始终要回到现场看看还有什么可以改进的空间、有哪些要调整
——这也是为什么他做生意始终站在一线。
五、“全球化超级品牌”还有多远？
浪潮新消费：名创优品今天也面对一些质疑的声音，哪些是我们真正面临的挑战，哪些是不攻自破、不必担心的？
刘晓彬：
2023这个财年我们的开店数创下了记录，在大家都认为一二线城市饱和、要开始做下沉的时候，名创优品在一二线城市依然开出了很多新店。包括我们闭店率也不到1%，处于历史最好水平。
所以我们国内的业务在稳健地发展，今年的目标是达成25-30%的营收增长。
未来3-5年我们也还有很大的空间，预计2027年在国内达到5000家门店。
同时，我们在加深商品层面的精细化管理，通过商品创新、IP产品占比的提升拉高客单价，运用精准的用户触达提升复购及年度用户价值，未来这些都会带动单店的增长。
浪潮新消费：叶总提出了“成为全球化超级品牌”的目标，你们会给自己设定一个阶段性的目标吗？
刘晓彬：
名创优品正在成为千亿体量的公司。我们明确提出这样一个目标，即成为全球化超级品牌。
超级品牌没有一个行业通用的定义或标准，但我们希望能在自己所经营的品类里有绝对领先的市场份额和用户心智。
一方面我们的生意要越做越大，成为行业领跑者。
另一方面，用户的认可度要持续提升，一提到生活潮流品牌、IP联名产品首先想到的就是名创优品。
当然，
未来可能我们不只是卖产品，生活潮流品牌是有能力贩卖价值观和生活方式的。