周鸿祎从《商战》中获得的作战经验

《商战》是著名的营销大师艾·里斯和杰克·特劳特在其知名的《定位》之外又一力作。在 2013 年创业邦的年会上 360 董事长周鸿祎向广大创业者力荐了这本书。周鸿祎是个深度军事迷，而《商战》以军事战争原则来分析商业竞争，难怪会让周鸿祎大力为其做背书。

作者在开篇中即明确指出“商业就是战争”，其有 4 种战略形势：

·防御战适用于市场领导者

·进攻战适用于处于第二位的企业

·侧翼战适用于再小一些的企业

·游击战实用于本地或区域企业

防御战和进攻战都不是创业企业能玩得起的，我们就略过不谈。详细说说适合创业企业的侧翼战和游击战：

侧翼战

侧翼战是商战中最具创新性的战略形式。侧翼战的三大原则：

1. 最佳的侧翼行动应该在无争地带进行

要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场；

2. 战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分

乔布斯有一点很出名，就是对新产品守口如瓶，直到企业做好了产品上市的准备 ; 记住把你的战略建立在敌人所具备的能力上，而不是建立在敌人可能的反应上。

3. 追击与进攻同等重要

军事哲学家克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”但是很多公司在取得领先后就停止了后续行动，然后就把资源转移到其他事情上去了。

假定一家公司有 5 种产品，其中有 3 种成功、 2 种失败。哪种最占据企业高层的时间和注意力呢 ? 是落后的产品。实际上应该把落后产品枪毙掉，并把资源分配给成功的产品。

大多数企业战略的重点是保护企业避免失败，大量的金钱和时间都用在了保护旧产品与旧市场上，却很少对已经取得的成果加以巩固。

侧翼战不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼战是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能铩羽而归。而且发动侧翼进攻需要独到的眼光和先见之明。

那些喜欢做市场调查的企业管理者常常发现，发动侧翼战非常困难。他们总是想用调查代替远见。

游击战

敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追 ——毛泽东

商战中，大多数的公司都应该打游击战。游击战有很多战术优势，使小公司也能在巨头林立的市场中生存发展。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己的情况制定战略。

游击战的三大原则：

1. 找一个细分市场，要小的足以守得住。就是要尽量成为小池塘里的大鱼。有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。总是试图靠近行业领先者。

2. 不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。

3. 一旦有失败迹象，随时准备撤退。

游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应尽快放弃残局，改道前进。

行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。“狭窄战线的深入突破”成为广为接受的军事方针。

对于以上 4 种战争形式，总的原则是，每 100 家公司里只有第 1 家应当采取防御战， 2 家应当采取进攻战， 3 家应当采取侧翼战。很明显，绝大部分公司都在打游击战，也应该打游击战。

而回顾 360 公司这一路的发展轨迹，不难发现周鸿祎很得《商战》的真髓，从最初的悄悄进军尚是空白的免费杀毒细分市场，再到浏览器的侧翼突袭，直到掀起轩然大波的 3Q 大战，向巨头发起进攻……通过一场场闻名遐迩的商战，使 360 公司从默默无名到妇孺皆知， 360 的产品也入侵到多个领域。业内人士总结到，在客户端、安全、搜索、移动互联网等领域， 360 分别扮演了挑战者、颠覆者等好勇斗狠的硬角色。

“如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更强销售能力的公司最终会占领更大的市场份额。市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里抢走生意。大公司能负担更多的广告预算、调研活动和渠道等。所以富的越来越富，穷的越来越穷。”

2009 年时， 360 已悄悄把安全卫士产品在移动互联网领域进行延伸。当年， 360 收购易安信公司，改造成 360 手机卫士，那时塞班平台比较多，安卓和塞班谁更有前途大家还不知道。如果在手机助手和手机卫士方面没有较早抢下山头， 360 在移动领域就不会有什么根基。 2012 年， BAT 都还没有进入手机助手领域。那时候，大家对此能否赚钱持怀疑态度。市场上主要玩家是 91 助手、应用汇、安卓市场。 360 进去之后，在移动端上把优势做起来了。 360 一个较早加入公司的员工说：“如果 2012 年我们不选做这个，百度、腾讯再一发力，就没 360 的戏了。”

以下是书中的一些精彩观点：

新武器

新武器会改变战争的性质，机枪的防御力量使得传统的步兵攻击几乎无效。同样，新技术及新产品的上市也会改变商战的性质。 1950 年，电视改变了商战的游戏规则 ;40 年后，互联网也起到了同样的作用。 ( 给传统企业敲警钟啦 !)

创业容易守业难 ? NO

常有人说：创业容易守业难，意思是说争第一比守第一更容易。《商战》告诉你：快醒醒吧 ! 在商业中守往往守住第一比成为第一更容易，因为领导者是山巅之王，有防御优势，有兵力优势，大鱼吃小鱼，大公司击垮小公司，这是自然法则。

数字太重要了

在军事战争中，数字太重要了。研究交战中的数字后，你就会发现为什么通常是大公司获胜。假设红队有 9 名士兵，蓝队有 6 名士兵。再假设平均每 3 发子弹就有一发能射杀 1 名士兵。那第一次火拼后，红队由 9:6 的优势转变为 7:3 的优势 ; 第二次交火后，就变为 6:1 的优势 ; 第三次交战后，蓝队就彻底被歼灭了。再看一下双方的伤亡情况：红队的伤亡人数仅是蓝队的一半。

“优秀员工”的谬论在商战中，质量和数量一样，也是决定胜负的一个因素。但是数量优势却以绝对的优势压倒质量差异。《商战》中指出，雇佣更优秀的员工当然没错，但赢家和输家的差别很少在于员工层面，而几乎总是在战略上。公司越大，普通员工越会成为一般水准。管理类书籍常讲的是先雇佣优秀员工，然后让这些员工想出更好的战略。但艾·里斯和特劳特却认为更好的运作方式应该是先想出一个更好的战略，更好的战略可以吸引更优秀的人才。

但仍有许多公司紧抱着优秀员工战略不放。 IBM 就曾用艾森豪威尔的方式打赢计算机战。对手有 2 个人时， IBM 就有 4 个 ; 对手有 4 个人时， IBM 就有 8 个。

很多企业的管理层想以更多的产品、更多的销售人员、更多的广告以及更多的辛勤工作来取得成功。“但如果一心只想靠努力来获胜，通常都是以失败告终。”相比之下，更好的战略应该是利用时机，而不是蛮力。

侦查消费者的心智

在作战前，军队将领们总是要先研究地形、侦查敌情。商战是在心智中进行的，那怎么侦查呢 ? 一个方法就是进行市场调研。这不是让你用传统的方式询问顾客想买什么，这已经过时了。你应该做的是探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。绘制出心智地图就让你拥有了一大优势：大部分的竞争对手甚至都不知道战场在哪里。他们完全被自己的营地拴住了手脚，比如他们的产品、销售团队等等。