假设你面临这样一个竞争局面：公司体量
10亿级，主打AB两款产品，其中AB产品有千亿级的竞争对手，B产品有50亿级的竞争对手。该如何突破封锁、赢得竞争？
很多情况下，这是一个绝望的局面、一个无解的难题：两款产品都有强大的竞争对手，一个五倍于自己，一个百倍于自己。能活下来就不错了，还敢奢望赢得竞争？
先锋电器就面临这样的局面，在电风扇和取暖器品类有美的和艾美特的竞争，两个对手不仅体量远远大于自己，在两个品类上的利润也高于自己。
先锋电器身处小家电行业品类。主要生产取暖器和电风扇。行业老大是美的，老二是艾美特。其中在电风扇品类，美的销售额是艾美特和先锋之和，在电暖器行业，美的小幅领先艾美特，大幅领先先锋。艾美特和先锋相比，电风扇销售高于先锋七成，电暖器高于先锋五成。
从数据上看，电风扇和取暖器都是两位大佬的竞争，哪有先锋电器什么事儿？
可是先锋电器就是在绝望中找到了希望，从激烈的竞争中胜出。复盘先锋电器的战略选择和战术路径，对与大型企业竞争的中小型企业尤其有帮助。
美的以空调起家，已经是千亿级企业，
在消费者心智认知中等于空调专家。
资金能力，研发能力，经销商体系处于绝对优势；艾美特以电风扇起家，长期占据电风扇高端市场，
凭
借电风扇的认知优势，进入电暖器品类。
美的，千亿级企业；艾美特，
50亿级企业，台股上市；先锋，10亿级。先锋电器的突破口在哪里？里斯中国给先锋电器的战略定位是：聚焦取暖器品类，做取暖器专家。
这个答案首先面临两个疑问：首先是为什么要聚焦，不聚焦不可以么？第二是如果要聚焦，为什么是聚焦电暖器而不是电风扇？从市场表现上看，电风扇的市场远大于电暖器，而且在先锋电器电风扇的销售好于电暖器。
因为电风扇品类够大，所以即使市场份额不如美的和艾美特，电风扇也是先锋电器的主要利润来源。
但是利润高不代表有竞争力
，
缺少竞争力的品牌随时可能被淘汰。
特劳特说，营销的本质已经不是满足消费者，而是赢得竞争！一旦赢得竞争，消费者就只能选择胜利者。同时，过度追求利润会导致企业竞争力下降，进而被淘汰出局。
对比利润表现和心智认知，先锋电器唯一的机会就是聚焦取暖器，成为取暖器专家。
在另一个电风扇品类上的选择，也体现了聚焦的战略思想：美的和艾美特在内的全行业都在主打低噪音特性，在很多人的认知中电风扇就是要低噪音。
先锋电器放弃了低噪音特性，转而聚焦大风力的特性。因为在城市外的农村和乡镇市场，消费者为了风量大他们可以不在乎噪音。城市中的应用场景是办公室或卧室，农村和乡镇市场的场景则不同。
聚焦大风力而不是低噪音，聚焦取暖器而不是电风扇，出发点并不是盈利而是竞争。
只有赢得竞争，才有机会持续地盈利。而这个竞争机会不在物理市场中，而在心智中。
《品牌定位通识》中提出定位理论的底层逻辑——定位三叶草模型——不同于传统的战略
3C模型之处在于：
要在心智中看待竞争，所有的竞争都是为了占据心智，竞争的成果要在心智中考察。
定位三叶草不同于传统战略模型之处在于，她存在于心智中，而不是物质实体中。从市场表现来看，先锋电器没有机会，从心智来看，先锋电器有占据取暖器专家的机会。
即使美的和艾美特在企业体量上高于先锋，但是在心智认知中，美的和艾美特都不是取暖器专家。
美的的空调好、艾美特的电风扇好，都不能代表他们的取暖器好。
类似的案例屡见不鲜，横跨黑电白电的海尔在空调上被格力和美的打败，在吸油烟机上不如方太和老板。电脑、手机等品类都已经放弃了。很多人不知道的春兰
——从空调起家延伸到全部家电甚至摩托车——已经倒闭了。
曾经代表洗衣机的小天鹅也在品牌延伸的陷阱中走向了破产。
在高端厨电品类，老板电器的表现比方太电器更好，因为老板电器更聚焦在吸油烟机。海信是变频空调的发明者，但是美的聚焦变频空调停产非变频空调，提出
“变频空调选美的” 的定位轻松超越海信空调，因为海信不够聚焦做不到舍弃，无法打造变频空调的专家品牌。
如果聚焦的好处如此明显，那为什么企业不实施聚焦呢？因为表面看来，更窄的聚焦似乎会减少业务量。但是为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢？
在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，人们的看法却不然，他们认为专家要比通才强。
如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的
4S店？
你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。专家在心智中占上风。
里斯和特劳特说出了真相，心智为何偏爱专家品牌。而打造全能品牌却是企业家的最爱。
绝大部分厂商不接受他们的品牌形象有一定局限性的事实。他们希望他们的品牌对人人都适用。
既适合男性也适合女性，既能适合上流社会也适合广大群众。结果他们的产品就什么个性都没有了，成了一种不伦不类的东西。
心智的偏爱和企业家的犯错，是先锋电器的机会所在。具体说来，是在取暖器品类消费者偏爱专家品牌，而美的是空调专家，艾美特是电风扇专家。
确定了取暖器专家的定位之后，就是在视觉和听觉上呈现。在定位理论中称为视觉锤和语言钉。
视觉锤和语言钉同样需要调动心智资源中的已有认知。
这是一句经典的
“消费场景+解决方案”
模式的广告，前半句是消费场景：今年取暖，后半句是解决方案：用先锋，全屋暖透。
其他的经典广告语比如：
“困了，累了，喝红牛”，“怕上火，喝加多宝”，“小饿，小困，喝点香飘飘”，“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，“经常用脑，多喝六个核桃”，“爱干净，住汉庭”。
心智对押韵的表达表达没有防御力。因为最早的知识就是靠歌谣和顺口溜传播的。《荷马史诗》《格萨尔王》都是歌谣和顺口溜。所以人们对口语套话有一种天然的信任，顺口溜能绕开人的心理防线，直接进入心智中。
视觉锤用了围着红黄相间围巾的北极熊。在认知中围巾就是暖和，这个不需要再教育。先锋电器把这个已有认知用到自己的视觉锤中，就等于调动了心智中存在已久的资源。
这个认知资源用在取暖器的视觉锤中，可以说是无中生有，撒豆成兵。
心智靠视觉收集信息，处理视觉信息的右脑功能是处理语言信息左脑的100万倍。例如你常常记不住一个人的名字，但是对他的长相常常忘不了，你可能不知道耐克的名字，但是你都直到耐克的标志：那个勾。
提炼出视觉锤之后，要把视觉锤应用到企业运营的方方面面中去，而不要只停留在产品层面。
太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量洒向地球，但只要戴上帽子并涂上防晒霜，就可以享受日光浴，并且不会产生不良后果。
激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束，但激光却可以在钻石上钻孔或杀死癌细胞。
简单的信息更容易进入心智。在王老吉品牌打造指出，并没有着急推出大瓶装，虽然事实上大瓶装更能满足用户需求：在聚会场景大瓶装更方便。
但是王老吉坚定只推广一款产品：
330毫升红罐王老吉。目的很明确，就是为了在第一时间占据心智。如果在产品初期就推出多款产品，就会增加心智的负担。消费者在面对凉茶饮料选择的时候，就会产生困惑：到底哪个包装才是正宗的？
可口可乐的视觉锤是流线型玻璃瓶，在推出罐装产品之后依然把流线型的视觉形象放在罐装包装上。
目的就是为了减轻心智的认知负担。提高品牌与消费者之间的沟通效率。
一旦占据用户心智，品牌就可以释放更大能量：做大品类或带动其它品类。一开始加多宝有凉茶、绿茶、橙汁等品类，后来聚焦凉茶成为民族饮料第一罐，做大了凉茶品类。
长城汽车一开始有家轿、皮卡等多款车型，后来聚焦经济型SUV成为千亿级企业，做大了经济型SUV品类。
方太电器和老板电器一开始有各种档次的厨电产品，后来聚焦高端厨电吸油烟机，占据高端吸油烟机的心智后，一方面做大了品类，一方面带动了其它品类如燃气灶、消毒柜、烤箱等等。
像出拳之前先收拳，起跳之前先下蹲一样，都是为了更有力的出拳和起跳后更高的高度。
3个品牌10亿和1一个品牌10亿，在利润上没有区别。但是在核心竞争力上区别很大：前者会在竞争中被淘汰，后者会淘汰别人。一个10亿的品牌竞争力远远超过3亿的品牌。
战略就是聚焦，需要在一个阶段内蓄力于一个品牌，再全力出击。关键的认知转变是，意识到核心竞争力比利润重要，比愿景、价值观、企业蓝图重要。
就好比一位适龄男士，他的愿景是为家庭付出一切，价值观是家庭是社会的基本单元，婚姻是人生的基本幸福，他的蓝图是致力于成为全中国最顾家的丈夫。但是因为没有房子，根本没有机会去完成这些
“其它的事情” 。
战略就是聚焦，聚焦意味着舍弃，舍弃证明了真爱。
做不到舍弃，就做不到真正的聚焦，就无法真正实践战略，就没有核心竞争力，就会在竞争中被淘汰。
毛泽东说，
战略的成功并不是战术的胜利决定的
，波特说
运营效益并不等于战略
，
一个原本可行的战略也会遭到错误的竞争观念和组织性失误的破坏，特别是增长的欲望。
追求战术的胜利和运营效益的提高，常常就是做不到舍弃，“以客户为中心”四处出击最后失去了核心竞争力，也就迷失了自己的战略方向。
咨询公司没有建议先锋电器聚焦利润更大的电风扇品类，就是因为这个品类有艾美特的强势竞争。这个竞争包含物理战场和心智战场，而心智战争的竞争更为重要。
在物理战场上，
先锋电器并不是取暖器品类销量第一
，
但是在心智战场上
美的和艾美特都没有占据取暖器领导者的定位，这就是先锋电器的战略机会点。
先锋电器市值不如竞争对手，但是当她聚焦资源在一个狭窄的战场上时，就实现了相对优势，而这个优势一旦建立又会反哺其它品类。这就是聚焦积蓄势能的意义。
所以战略需要舍弃，战略就是聚焦。做不到舍弃，就做不到真正的聚焦，就无法真正实践战略，就没有核心竞争力，就会在竞争中被淘汰。
如果聚焦是战略，那么聚焦通信手机的诺基亚不会失败，聚焦胶卷的柯达和富士也不会失败，甚至聚焦杯装奶茶的香飘飘也不会失败。
聚焦的前提是正确定位，正确定位的前提是明确顾客真正购买的是什么。
在先锋电器这个案例中，能看到 “聚焦认知优势” 的真正实践。从洞察到外部顾客认知中的机会，发现 “取暖专家” 是仅剩的认知空位，到以此为核心重新调整内部运营活动。先锋电器从连续三年下滑的困境中实现逆袭，是很适合中小组织学习的典型案例。