侧翼战是更适合中小企业的战略方法，它是指企业找到一个小的足以守得住的根据地，然后再做大这个根据地。
在定位理论体系中，我们称之为发现、占据并做大一个优势位置。这个位置通常体现为顾客认知中的一个品类概念。这里的关键是：顾客认知中的品类概念，而非企业内部的行业概念。
老板电器是一个侧翼战的典型案例，它经过了 5 次重新定位最终找到了 “大吸力” 这个优势位置。
和绝大多数企业一样，老板电器也认为创造顾客的方式是打造品牌形象，体现品牌的情感、人设或价值观。
他早期的广告是：有爱的饭，为世界构建更多幸福的家。行业网站上也在这样说：《老板电器打温情牌 启动厨电情感营销》。
老板电器犯了一个常见的归因错误：打造品牌形象或启动情感营销，是企业和品牌成功之后的工作。它的前提是产品在某个人群或市场内实现销量领先，否则就只是给行业做贡献。
《品牌定位通识》中提到，启动情感营销是领导品牌的特权：
钻石恒久远，一颗永流传。这句广告如何？如果是你一个区域内最大的钻石品牌，这个定位适合你。顾客看到这个广告后，都会去选择销量最好、门店最大的钻石品牌。
如果你是区域内第二大的钻石品牌，这个定位就不适合你。目标群体看到你的广告后心理活动是这样的：钻石代表忠贞的爱情，所以我要选最大品牌的钻石。
如果你是第二品牌，这个广告本质上就是给领导者做的。
对老板电器来说也是如此，他的竞争对手有西门子、菲利普、方太、海尔、美的等等。搞情感营销，让顾客多回家吃饭沟通感情，这种品牌思路就是在给行业做贡献：顾客看到广告后很感动，于是选了行业头部品牌西门子或者方太。
定位理论认为，实现销量领先的最佳方式，就是开创一个新的品类，并快速成为这个品类内的第一。跟随和复制领先者的战术，是不可能战胜他们的。
事实上，如果你去复盘成功品牌的历史，会发现它们都是开创了一个独特的品类：GE事实上开创了美式厨电，西门子开创了欧式厨电，松下开创了日式厨电。
所以我们说老板电器犯了一个常见的归因错误：打造品牌形象或启动情感营销，是企业和品牌成功之后的工作。很多品牌只看到领导品牌成功之后的样子，很少思考它们成功的原因。
方太电器就没有犯这样的错误，她开创了中式厨房的新品类，告诉顾客方太更适合油烟大的中式厨房，西门子和菲利普们不懂中国顾客。
应该是受到了方太电器的影响，老板电器也找到了定位公司里斯，用定位理论解决竞争困境。
里斯给的建议是聚焦油烟机品类，打造品类内的专家品牌。这个建议最早被老板电器所质疑。
在老板电器眼里，自己可以制造油烟机、燃气灶、消毒柜甚至电饭煲、热水器等几乎所有小家电。把宣传的重心收缩在油烟机上，会让顾客误以为老板电器只生产油烟机。有点自废武功的意思。
类似现象非常普遍，君智让波司登聚焦羽绒服、砍掉春夏季产品；特劳特让东阿阿胶聚焦阿胶，砍掉啤酒、医疗等业务；里斯让长城汽车聚焦经济型SUV，砍掉已经投资30亿的家轿生产线。这些建议都被强烈质疑过。
因为企业方并不知道创造顾客的主体是品牌。
天图资本CEO冯卫东总结定位理论的三个贡献：竞争的战场发生在认知中，参与竞争的是品牌不是企业，品牌是品类及特性的代表。
创造顾客的是品牌，不是企业。顾客购买经济型SUV的时候，会首选哈弗品牌。品牌背后的企业长城汽车不会左右他们的选择。
但是在企业内部看，老板电器会天然地认为是企业生产了产品，顾客购买的是产品。创造顾客的就是企业，宣传的主体也应该是企业。
在本文一开始，我们就说：在定位理论体系中，我们称之为发现、占据并做大一个优势位置。这个位置通常体现为顾客认知中的一个品类概念。这里的关键是：它是顾客认知中的品类概念，而非企业内部的行业概念。
在企业外部看，顾客的选择顺序是：需求、
品类、品牌、产品。顾客首选对某个品类产生需要，再选择品类中的品牌，然后是品牌和品类中的产品。对品牌来说，它最好能代言这个品类，成为品类的代名词。
对老板电器来说，重要的是开创一个新品类，并成为这个品类的头部品牌。只是这个品类不那么好找，因为在顾客认知中存在竞争。
西门子和菲利普在顾客认知中占据了 “厨房电器” 的位置，这个位置对老板电器来说很难攻占。方太电器做了正确的示范，占据 “中式厨电” 的位置，把外资品牌重新定义为不懂中国厨房的厨电品牌。
对老板电器来说，只能继续重新定位，在西门子和方太防守薄弱的地方占据一个优势位置。
在战略选择中，常见的方式就是聚焦。在实力不足的时候，聚焦兵力在一个关键位置，形成以多打少的局部优势。这个在毛选中称之为：集中优势兵力逐个击破。
老板电器选择了吸油烟机。为什么不是燃气灶、微波炉、消毒柜或电饭煲？因为有的品类已经有代表品牌了：华帝、格兰仕、苏泊尔。有的品类就太小，顾客关注度不够。
这里讲的 “占据” 是指顾客认知中的状态，不是物理层面的状态。方太、西门子、美的、海尔等企业都在生产吸油烟机，但是并没有哪个品牌在顾客认知中代言吸油烟机这个品类。
在定位理论体系中，我们称之为发现、占据并做大一个优势位置。这个位置通常体现为
顾客认知中的一个品类概念
。这里的关键是：它是顾客认知中的品类概念，而非企业内部的行业概念。
认知状态要和运营状态分开看：老板电器也可以经营消毒柜、燃气灶、洗碗机等品类。就像绝味鸭脖也可以经营鸭架、鸭胗等品类。必胜客也不只是卖披萨、肯德基也不只是卖汉堡。
并且在运营中你会发现，卖得好的其他产品都是和这个核心概念关联的品类。
老板电器渠道中的消毒柜、燃气灶卖得更好，因为这些产品和油烟机在认知上有关联，顾客会成套购买。关联度弱的电饭煲、压力锅、微波炉就卖得不好。
必胜客的汉堡就卖不好，虽然它也能做。绝味鸭脖如果卖包子也卖不好。
因为认知中关联度弱。也因为这些品类有更专业的竞争对手。
老板电器如果直接占据吸油烟机的位置，这个做法安全度很低，因为方太电器可以复制这个战术。
理论上说，老板电器在这个品类的任何创新，都有可能被方太电器复制。例如在快消品行业，几乎所有的创新都会被娃哈哈复制。在互联网行业，所有的创新都会被腾讯复制。
什么位置才是足够安全的能够守得住的？是竞争对手优势中的结构性弱点。例如对真功夫快餐来说，它把肯德基列为竞争对手的时候，主打营养还是蒸得好的中式快餐，肯德基不可能放弃自己的油炸快餐属性。这就是足够安全的位置。
例如对方太电器来说，西门子和菲利普很难放弃全球统一市场，专门为中式厨房设计产品。那么 “中式厨电” 就是一个足够安全的位置。
对老板电器来说，它的足够安全的位置来自方太的结构性弱点。方太电器的油烟机强调静音功能，在顾客认知中 “静音” 和 “吸力大” 是矛盾的。静音好的油烟机就不可能吸力大，吸力大的油烟机就不可能噪音小。
换句话说，老板电器聚焦大吸力油烟机，传播它的大吸力特性是比较安全的。因为方太吸油烟机聚焦噪音低的特性，顾客会认为方太的吸力不如老板。
虽然事实上静音和吸力大可以兼得，但是我们说的是顾客认知中的事实。顾客存在认知偏差，品牌就是要迎合这个认知偏差，去赢得顾客的选择。而不是无视这个认识偏差，甚至要教育顾客消除认知偏差。
对很多品牌来说，占据一个品类之后就习惯于独占这个品类，最好品类里只有自己一个品牌。
这种思维的错误之处在于误判了竞争对手。在商战中，明确谁是我们的朋友，谁是我们的敌人是头等大事。
品牌的竞争对手通常有两个，一个是品类内，一个是品类外。在成为品类第一品牌之后，它的竞争对手就是其他品类了。
例如对于东阿阿胶来说，它成为阿胶第一品牌之后，竞争对手就不是同品类的福牌阿胶。而是燕窝、人参和鹿茸这种滋补品类。
对老板电器来说，它是大吸力油烟机品类的开创者，它要做的是引领这个品类不断壮大。在定位理论体系中，我们称之为发现、占据并做大一个优势位置。
一方面，它要不断研发新技术，持续进化大吸力油烟机的品类。并且给其他大吸力油烟机品牌留出市场空间。一方面，它要推出新品牌，主动分化这个品类，给不同顾客以不同的选择。
持续投入技术研发，这个我们就不再多说了。只有在认知上和事实上聚焦大吸力品类，老板电器才能持续引领这个品类。
只是成为开创者是不够的，品牌还要成为领导者做大所在的品类。让更多顾客不选择非大吸力油烟机。
老板电器是一个非常典型的侧翼战案例，它沿着方太电器开辟的赛道，占据了一个属于自己的优势位置。
发现、占据并做大一个优势位置。这个位置通常体现为顾客认知中的一个品类概念。这里的关键是：它是顾客认知中的品类概念，而非企业内部的行业概念。
