在很多企业，很多场合，在推行一个管理变革伊始，经常会听到：这个不适合我们企业，这个不适合我们产品，这个不适合我们国情......
头摇得像拨浪鼓一样，即使亲眼看到和他们一样的企业、一样的产品已经成功实施后的场景，心中还忿忿不平，怎么可能呢？！
日本丰田的TPS生产方式在上世纪80、90年代刚风靡一时时，许多人认为这个只能在日本施行。
但后来丰田美国、丰田巴西、丰田泰国都利用当地人成功实施后，方才哑口无言。
同样，稻盛和夫的阿米巴经营，由于自治组织需要员工的自律和工作目的不只为金钱与职位，有人认为比较适合日本人特性。
但是京瓷美国、京瓷东莞、阳光100等推行阿米巴都获得了成功，全是非日本人在实施。
实际上，面对变革，一开口就认为这个不适合、那个不适合的人，都是一种不愿意接受新事物的表现，也是一种没有上进心的表现，是胆怯，是逃避。
科学、原理、哲学、人性都是相同或相通的，不分国家、种族和性别，也不分行业、企业和产品。
但是很多人往往不从自己为什么不愿意干思考，整出很多玄虚的东西，很隐蔽；
但又煞有介事，很有论据，让你摸不着头脑，直至使人将信将疑，达到不干而屈人之兵的目的。
还是拿丰田的精益生产来说吧，借口常常是产品不适合，装备不适合，禀赋不适合。
记得有一次培训会上，老师在讲述丰田开展精益生产的案例《改变世界的机器》，从学习福特，到创造性的发明了JIT和自动化。
从而使丰田人均劳动效率从1950年只有美国生产效率的十分之一，到后来1980年是美国的10倍，充分显示出TPS生产方式的魅力。
有一个学员说，精益生产只适合在汽车工厂开展，我们产品不合适。
老师问他是生产什么产品的，他说是做盐水鸭的，乍一听是有点风马牛不相及，别信，否则就被他忽悠瘸了！
丰田精益生产是脱胎于福特的大规模生产流水线，而福特的流水线灵感就来源于生猪屠宰场。
在20世纪初，制造业很多是小作坊，汽车都是在小作坊里装配的。
一次亨利·福特仔细观察了生猪屠宰厂流水线，意外得到灵感，开发了世界上第一条汽车流水线，使得福特T型车开进了千家万户。
你看，屠宰场流水线还是丰田精益生产的祖师爷，怎能说盐水鸭不适合搞精益生产呢？！
不管是什么产品，都适合精益生产，波音飞机是流水线生产，高铁火车车厢是流水线生产，还有什么不能流水线生产的？
再比如6S，任何生产现场都需要干净、整洁，整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六方面工作需要分产品吗？
生产效率与6S有什么相干，关系大了。每天一上班，不是找工具就是找物料。
工具嘛，不是自己乱丢就是别人乱拿，不问遍车间所有人是找不回工具的，工具上贴有标记标识还好，否则，所有工具都是孪生姐妹，恐怕一辈子也是找不回来的。
只能骂骂咧咧的开申请单，经过各级审批后重新领工具，本人扣罚是免不了的，花了半天就为找一把起子，然后有时还因丢失被处罚。
在这样的时间浪费下，在这样的心情下，干活效率会高吗？
前面说过，由于物料随意堆放，有的甚至直接放在地上，少了什么都不知道。
大家知道，物料遗失重新补发需要经过多么漫长的手续，时间浪费海了去。
更可恨的是，往往货物一发走，物料就在某个边边角角出现了，这时候是该高兴呢还是该哭泣呢，谁经历谁知道！
更体现出全体员工的精、气、神，客户看重的不是表面的干净，而是这个企业的一种精神，一种文化，一种做事的态度。
6S上升到文化层面以后，它真的就会成为影响企业经营的最高法门。
客户对这个企业的文化认同，就是最高认同，自然也就形成对客户的最高市场营销能力。
产品虽不同，但
生产方式本质却相同
，推动、拉动或推拉结合，包干制或流水线生产。
价值流程图没有区别
，都是从客户需求、生产控制、物料计划、生产计划，再到生产交付。
生产流水线概念相同
，如生产节拍、周期时间、换模时间、增值时间、等待时间......不同产品有什么不同吗？
在实际工作中，说到某某企业的生产流水线非常好，也应该去学习。
但是很多人一开口，就是如果我们像别人一样，买一台机器人也行，如果我们买一台自动加工中心也行，如果我们投资几百万上一套MES系统也行......
说这种话的人，太看重硬件装备了，实际上，明天一觉醒来，这些自动化设备都免费放在他面前，他也玩不转。
因为没有玩转这些设备的思维、体系、人员、技术、工艺、保养等，人们常说的“两张皮”就是明证。
45年前，1975年，索尼公司社长盛田昭夫访问中国时，坦率的提出对中国大肆购置现代化设备认为是在浪费宝贵的金钱和时间。
因为他在上海某工厂参观时，看到中国购回的高端设备缺乏高级技术的操作人员。
有的自动焊接机被闲置在一边，有的用当时世界上顶尖的自动化机器切割电线，由于机器效率太高，切1天够用1个月。
他认为中国那时更重要的事情是对机器设备整体统筹规划，培训高技能工人，开展产品质量管理以及生产计划流程管理等等，而非生产装备自动化。
一句话总结，他主要说当时中国亟需要提升生产管理水平而非把宝贵的金钱花在不知如何有效使用的自动化设备上。
现在想想，我们敢保证45年前的情形现在就没有了吗？
1980年之后，通用汽车一度迷信自动化装备，幻想以机器代人，减少工资、保险和医疗支出，还有不会疲劳，不会罢工等。
20世纪80年代，陆续投资400亿美元用于新建和翻新工厂，购买机器人和自动化设备，主要是对车间和金属冲压工艺尽可能进行了几乎不计成本的装备投入。
1990年，通用汽车购置了2.1万台机器人用于生产，由于当时机器人技术并不完善，经常发生两个喷漆机器人相互喷射，机器人碰坏车身，有时用力过猛将车玻璃弄坏。
通用公司不得不耗费大量人力、物力和财力对问题汽车进行维修，更麻烦的是机器人经常莫名其妙的罢工。
由于缺少高水平自动化设备维修人员和操作人员，一时生产线经常等待厂家专业技术人员来抢修，产品质量和生产效率不升反降。
另外由于新设备的巨额折旧和摊销，以及多余人员下岗但也要支付全额工资（工会法），通用汽车上马自动化生产线以后反而使自己成了高成本制造商。
2009年6月1日，通用汽车申请破产保护，是时，美国汽车的装备水平差吗？
被当时汽车业分析师戏谑道：通用汽车投资百万美元只解决了10美分的问题，而不是用10美分的办法解决了百万美元的问题。
当通用汽车沉醉于用高大上的生产设备进行大批量生产时，日本制造商正在卧薪尝胆，并不会依葫芦画瓢购买造价高昂的专业设备，而是在减少浪费的基础上充分发挥个人的创造性，从而诞生了20世纪最伟大的新生产模式。
一切很显然，丰田汽车是日本制造企业思想解放打败美国制造企业装备至上的典型事例。
在中国推进智能制造，尤其是管理基础还很薄弱的普遍中小微实体制造企业，员工思想解放要远重于装备解放。
这方面的理由就五花八门了。有人说人家研发、设计、工艺、工程、生产等分工明确，我们人手不够，精益生产、流水线干不了！
改善创新无止境，改善创新零起点，没有门槛和条件，任何时候、任何条件下都可以去做。
就拿换模来说，人家换模3分钟，他的下一步目标是2分钟；你的换模180分钟，你的目标可以是120分钟，有什么关系，各有各的目标，他提升33%，你也提升33%，从进步效率来讲，你们是一样的。
我们比的是进步效率，不是静态水准，当然你可以加大进步效率，这就是追赶，毕竟珠穆朗玛峰山顶100米和山脚下100米不可同日而语。
有人说人家产品标准化做得好，流水线才有可能，言下之意，我们没有标准化，干不了。
不想办法在现有条件下的改善，等靠要思想比较严重。一项工作，不能等待万事俱备时才实施，当然也不是什么条件都不具备时就开干，那不是运筹帷幄，那是赌博。
第二如果是作为车间生产负责人，在现有包干制条件下为什么不能分工协作？
只要以前一个人从头干到尾的工作，只要有不同操作动作，就可以立即进行分解拆分。
而不惊动研发、技术任何人，只不过节拍感弱一些而已，问题在于你想不想干！
有的人，这个事情干不成，那个事情也不行，确实是有些条件不具备，是有问题，但一项工作，遇到10%，5%，甚至1%的问题就不干了吗？
许多著名企业，之所以著名，是因为它鼓励只要具备60、70%的条件，就可以干！
边干边改善，只要方向正确，实际上很多问题都是在发展中灵感闪现解决掉的！
有人说日本文化具有很强烈的集体主义思维，忍耐、守规和服从是精益生产得以成功实施的关键；
而美国则倾向于另一个极端，即极强的个人主义，美国人，不吃日本人管理那一套：晨会、喊口号、大野圈、多能工等，被认为毫无人权。
当初丰田想在美国建厂时，选择了一条折中思路---合资建厂。
通用汽车选择了一个准备关闭的工厂与丰田合作，即新联合汽车公司。
通用想看看丰田的精益生产方式到底是如何实施的，算是贴身学习；
丰田不知道自己生产方式能否适应美国人，算是投石问路。
新联合汽车公司第一任总裁张富士夫说道：我们没有打算改变美国文化，我们希望能将美国最好的文化和日本最好的文化（丰田文化）结合在一起，产生一种新的、改进的文化。
丰田通过尊重员工、培训员工，鼓励发现问题，表扬主动解决问题，把美国人的个人主义引导到创新上，将员工自己的自豪感与团队成员、团队成功以及部门和产品结合到一起，体现团队价值。
后来新联合汽车公司生产的汽车质量、生产效率与日本丰田本土相差不大，却明显高于通用汽车最好的工厂一大截。
精益生产在新联合汽车公司成功实施，使双方信心大增，通用汽车将新联合汽车公司作为自己人才的培训基地，丰田也是以此为契机，开始在美国陆续独立建厂，精益生产在美国算是扎下根了。
同样丰田巴西、丰田泰国等都很成功。丰田全球化的过程也是丰田适应各个国家文化的过程，即便在日本，丰田模式的内涵也在不断发生变化。
不管在那个国家，丰田所秉持的核心价值观和原则并没有改变，这才是丰田模式的独特之处
。
所以那些以文化为借口，推辞精益生产的人应该要好好思索一番。
这个特殊，那个特殊，就是不讲人员特殊性，思想的特殊性！
克服以上这些借口的只有老板，在推行一项管理变革的魄力，其必须敢于面对短期的挫折和失败，敢于承担责任，风物长宜放眼量。
1995年，华为从美国Oracle和德国SAP公司引进的两套管理系统，经过若干次个性化修改，从而极具“华为特色”，上线运行没有达到预期效果。
吃一堑长一智，1998年从IBM引进IPD、ISC，任正非亲自挂帅，和其他高管深度参与、领导变革，不是坐而论道。
明确要求，IPD、ISC体系切忌形成中国版、华为版，必须削足适履。
任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗，搞特殊的下岗。
IPD、ISC推进5年间，共撤职了100多位中高级干部，包括后来推行的IFC、CRM、IT系统、人力资源系统等，30%员工主动或被动离职。
人家华为是真学，是原汁原味地学，是血淋淋地学。要想创新，任正非说那是10年以后的事情！
刚开始学习一项新东西，引进一项新体系，必须放弃你的特殊性，因为这是你不知、不懂、不会的根本原因，这时候你没有资格强调你的特殊性
。
什么时候可以考虑你的特殊性，等到你做到行业第一的时候，其余时间都
不是。