战略意味着舍弃，舍弃意味着 “被讨厌”。
但是制定战略就要有被讨厌的勇气，如果你不被一些人讨厌，就不会被另一些人喜欢。
如果你想让所有人喜欢，那就没人喜欢你。
甚至为了赢得一部分顾客，你要故意去冒犯另一部分顾客。因为树立共同敌人，正是建立认同感的必备条件。
沃尔沃限制最高时速
2022年5月，瑞典汽车制造商沃尔沃对外宣布：未来沃尔沃旗下的所有汽车的最高速度将被限制在180公里/小时。
众所周知，沃尔沃汽车的定位是 “安全”。为了安全驾驶，沃尔沃不仅在外观设计上放弃了以美观为第一设计原则，在驾驶体验上也不以 “驾驶乐趣” 为第一设计原则。
时速受限，肯定就缺少驾驶乐趣。那些追求驾驶感的顾客就会讨厌沃尔沃，甚至可能会嘲笑沃尔沃车主是没有冒险精神的老年人。
但是沃尔沃要坚守 “安全” 的战略定位，就必须这样做。
反而宝马不需要这样设计，因为它的定位是 “驾驶”。为了给顾客最好的驾驶乐趣，它甚至要缩短车身，因为车身太长就会影响驾驶体验，弯道超车就很不方便。
甚至车身变短会危及驾驶安全，因为车身足够长才能在撞击的时候有足够的缓冲。车身变短也会影响汽车的尊贵感，因为车身够长，才能给后座留出足够的空间，让乘坐者感到舒适。
但是宝马没有这样做，因为 “安全” 和 “尊贵” 都不是属于自己的战略定位，前者属于沃尔沃，后者属于奔驰。
宝马的后座乘坐体验差是众所周知的事实，如果它听从了某些顾客的反馈，把后座空间做大顺便把车身做长，结局会怎样？
结局就是它在追求 “乘坐体验的尊贵感”，而这个领域属于奔驰。如果顾客选择宝马是因为乘坐体验好，那顾客为什么不去选奔驰？
竞争发展到极致就会出现这种现状：你只能拥有一个特性。喜欢这个特性的顾客会很喜欢你，讨厌这个特性的顾客会很讨厌你，你需要有 “被讨厌的勇气”。
但是很多人没有这个勇气，例如在汽车行业有人想要造一款驾驶性能好、安全度高、还有尊贵体验的车。这样的产品很难赢得顾客选择，只能靠 “性价比” 打价格战，靠低价生存。
因为它不想得罪任何人，也就不会赢得任何人。
极兔快递17%的丢件率
在快递行业，3%的丢件率就很高了。但是极兔的丢件率能达到17%，还依然在快速增长。
因为它追求的是低价，极兔背后的公司是拼多多，为了实现极致低价，高丢件率是可以接受的。
军事家曼施坦因说，
追求多个目标，然后使资源消耗完了，这是最致命的错误，为了得到决定性的目标，必须牺牲不重要的目标来换取。
回到拼多多上看，它的农产品很差，卖的水果有很多是腐烂的，但是顾客并不介意。
它的电脑手机周边产品很差，拆开快递的时候能闻到劣质塑料的味道，但是顾客不介意。
它卖的服装鞋帽就更不用说了，很可能洗一次就会缩水掉色，但是顾客不介意。
所以即使有很多顾客讨厌拼多多的东西质量差品质低，也并不妨碍它成为这个时代风头最劲的电商公司。
多快好省。你只能占一个。要省，就得拼多多。要快速到货，就得京东。要选择丰富，只能淘宝。要品质好，就是天猫。
要快速到货，就得自营电商自建物流，这样做成本就会高，就做不到极致低价。
要产品丰富应有尽有，就得允许所有厂家入驻，就不可能杜绝平台上的假货。也做不到送货快速。
多快好省。你选择一个，就得把其他三个放在次要位置。就得有 “被讨厌的勇气” 去冒犯一些人，只有这样你才能赢得属于你的顾客。
自建物流送货快，是京东的战略定位。它也曾经用这个优势攻击淘宝，强调低价+快速才是真正的顾客需要。引导更多顾客到京东商城购物。
定了刮胡刀的小伙子，胡子都长到胸口了，刮胡刀才到货。定了防晒霜的姑娘，度假都回来了，皮肤都晒成黑人了，防晒霜才到家。夸张的表现之余，让人不禁担心淘宝的物流配送能力。
不光低价，快才痛快。淘宝因为出货量太大，物流送货不及时备受谴责。这是平台类商城的必然缺陷：平台上有大量的商家，作为平台的商城乐见更多商家入驻，但是物流配送能力就滞后了。
自营电商，自建物流，送货快。正是京东的优势。用自己的优势攻击对手的弱势。京东这一招令人印象深刻。
淘宝能在这一点上反击京东吗？不能。因为它的优势是 “多”，要产品丰富就不能做到送货快速。
有人说，那我创造一个多快好省的电商平台不就行了？事实上，顾客的需要是多样的，你不可能全部满足。竞争对手的力量也是存在的，你不可能每个都战胜。
战略这个词，它本身就包含着舍弃的内涵。
你必须判断哪个顾客利益点才是你的优势所在，然后聚焦资源去攻占这个利益点。如果你想全面铺开，那就会被多个竞争对手在多个山头上击败。
战略需要聚焦，聚焦需要舍弃
加多宝集团在2006年砍掉了红茶和绿茶的生产线，聚焦资源做凉茶。当时的红茶和绿茶年销量四五千万，远超过凉茶。
如果在2006年的当下看，这个选择很不明智。明明红茶绿茶卖得很好，为什么要砍掉？为什么不能和凉茶业务一起做？
因为红茶和绿茶品类有康师傅和统一两大品牌，已经形成了数一数二的格局。加多宝集团不可能在这俩品类上有什么大作为，但是凉茶是众多巨头忽略的品类，加多宝聚焦资源运营就有可能成为品类冠军。
2006年的加多宝还能做红茶和绿茶，是因为统一和康师傅还没有把它列为竞争对手，加多宝才有一些市场空间。如果这块业务发展到某个边界，影响到统一和康师傅核心利益的时候，加多宝就会被挤出市场。
所以考虑到未来的竞争格局，不如早早放弃，聚焦资源做大核心业务。
德鲁克在《为成果而管理》中说：
做大并不等于领先。
在许多行业，规模最大的公司绝不是最赚钱的，因为它不得不维持一些产品系列、市场供应和通用技术，而在这些方面它无法做到与众不同，更别提独一无二了。相比之下，那些位列第二，甚至第三的企业通常更占优势，因为它们更聚焦于自己真正领先的某个细分市场、某个阶层的顾客，或者某种技术应用。
许多公司自以为能在（或者该在）所处市场和行业处处拔尖儿，殊不知这种想法正是达到目标的主要障碍。
但是，企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它要能为某类顾客和市场带来真正的价值。
它可能存在于企业产品系列中某个狭窄但十分关键的方面；可能存在于企业的某项服务中；可能存在于企业的某个分销环节中；也可能存在于企业的某项能力中，能够快速且低成本地将创意转化为适销对路的产品。
只有领先才能带来利润，否则就只能陷入同质化的内耗。甚至你要追求绝对领先、遥遥领先，为了领先投入超出必要的代价，以保证自己的优势位置。
这个观点应该也是通用电气 “数一数二” 战略的来源。
杰克·韦尔奇出任通用电气的时候找德鲁克做咨询，
德鲁克送给他一个简单的问题：假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？
当时通用有一百多个事业部，大多数都是赚钱的（就像2006年的加多宝集团，红茶和绿茶业务也是赚钱的）。
但是韦尔奇作出了一个著名的决定：
通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。
因为不是数一数二的业务，就不具备领先优势，也不会超额利润。而且在可见的未来，这些业务都会被数一数二的领先者挤出市场。它们现在之所以还能盈利，只是竞争还没有发展到极致状态而已。
克劳塞维茨说，
主要地点的决战将会决定次要地点的命运，一切损失都会在主力决战中得到补偿。
为了赢得大决战的胜利，就要牺牲其他不重要的目标。因此定位咨询公司经常给众多企业一个同样的建议：砍掉非核心业务。
加多宝集团在2006年砍掉了还在盈利的红茶和绿茶业务；飞鹤奶粉在2015年砍掉了年销量5亿的低端产品飞慧；长城汽车砍掉了投资30亿的家庭轿车业务，专注经济型SUV；方太电器砍掉了中低端厨电业务和年销售2亿的热水器业务。
东阿阿胶从一斤70块钱涨价到一斤3000块，每一次涨价都要舍弃原有的市场。与之伴随而来的是经销商的流失、营销队伍的重建，这种阵痛要由决策者来承担。他要有足够的勇气被人讨厌。
总之，战略意味着聚焦，聚焦意味着舍弃，意味着牺牲不重要的目标去赢得决战。决战胜利后，一切损失都会得到补偿。
例如宝马赢得了 “驾驶乐趣” 的决战之后，它也可以推出和奔驰类似、乘坐舒适的豪华车。例如农夫山泉赢得了 “天然水” 的决战之后，它也可以推出绿瓶的纯净水。
但是你要记得，农夫山泉并不是靠卖纯净水获得超额利润的。它的利润来自大决战的胜利。
