「中国企业的第三轮增长，从抢存量到开创增量。」
瑞幸没有聚焦“咖啡”，亚朵没有聚焦“酒店”。
但轻乳茶、面包和枕头零售，不仅大幅增加了企业营收，也让品牌更强了。
按传统定位逻辑，这属于品牌延伸，该警惕，该克制。现实是，瑞幸和亚朵活得很好，用户粘性更强，品牌认可度更高。
不是定位失效了，是商业现实变了。
定位没变，增长的地图变了。
三轮增长，三张地图
定位已帮助中国企业历经了两轮大的增长。第三轮，也已拉开序幕。
第一轮增长：聚焦式定位，拿蛋糕
社会大刚需释放，高效满足需求就能获得发展红利。
发展最好的企业，靠聚焦式定位，在供给运营端和品牌营销端做到清晰、简单、高效。现象上，这一轮增长体现为专家品牌的崛起。家电行业的格力、格兰仕，服装行业的波司登、报喜鸟，都是典型。
那些未能遵循定位的企业，在大势红利中追逐多样需求，多元化发展反而影响了效率，在这轮风口中迷失，最终趋于平庸。
社会大刚需释放，聚焦品类就能拿蛋糕。拿不到的企业，不是不努力，是失焦影响了效率。
第一轮的核心矛盾是“有没有（供给）”。谁能高效满足刚需，谁就能拿到更大蛋糕。至于顾客选格力还是选春兰，不是主要矛盾——需求太大，供给太小，先满足再说。
第二轮增长：优选式定位，抢蛋糕
直到供给赶上来了，需求不再稀缺，“选谁”才成为主要矛盾。第二轮，开始了。
社会进入优胜劣汰，业务在竞争者之间相互转化成为主流。赢得竞争的企业汇拢选择，将其他企业开创出来的现成生意，转移到自己品牌上来，获得第二波增长红利。
发展最好的企业，通过优选式定位，建立品牌在竞争中的认知优势，获取顾客的信任和认同。
常见的现象，是顾客被一句广告语打动，认可品牌有某些领先优势，从而在产生需求时优先选择。
比如王老吉/加多宝，早期在餐饮渠道发家，直接取走了当时菊花茶、竹蔗水等现制饮品的蛋糕，也转化了“吃辣多了喝冷饮降火”的瓶装饮料消费。“降火”这个功能认知优势，第一波汇拢了这些分散选择。后面，它才进入开创式定位的阶段，持续创造新成长。
比如名创优品，“全球千店”曾是企业传播的重点。当时的规模认知优势，就是它的竞争优势。顾客看到“全球千店”，信任感自然建立，更容易进店和选购产品。
比如淘宝，早期宣传“亿人网购”，在众多良莠不齐的电商中脱颖而出，也是靠用户量认知优势建立信任。后来更多靠“品类全、选择多、习惯用”的运营体验赢得第三轮增长——它也是不断采用定位新知的案例。马云本人就是定位拥趸，还给《商战》写过序。
那些停留在仅靠产品和运营来竞争的企业，因为没有很好进入顾客心智，缺乏鲜明的购买理由，不容易被想起和选择。当行业开始向头部集中，这些企业就被边缘化了，份额逐渐被头部品牌拿走。向头部集中，是行业和市场的大势，也是一种红利。
需求汇拢、头部集中时期，建立认知优势就能抢蛋糕。抢不到的企业，不是产品不好，是顾客购买的理由不鲜明。
第三轮增长：开创式定位，做蛋糕
时至今日，商业环境变更，中国企业进入第三轮增长。
不过之前那套“定个位-找个信任状-做一套配称”的做法，显然不足够了，甚至出现了矛盾。比如，信任状和广告语的日渐失效，是企业家有体感的共识。
瑞幸做轻乳茶、面包，亚朵做枕头零售，按传统定位逻辑，属于品牌延伸，该警惕。但现实是，它们活得很好，用户粘性更强，品牌认可度更高。
瑞幸、亚朵不是特例。泡泡玛特、大疆、老铺黄金等新兴品牌，同样没有依赖“三件套”，甚至没有想得起来的“一句话”，同样在快速增长。
为什么？
因为第三轮增长的逻辑变了：
第一轮，社会大刚需释放，拿蛋糕——聚焦品类，高效满足；
第二轮，需求汇拢、头部集中，抢蛋糕——建立认知优势，转化竞争；
第三轮，AI数智化链接顾客、高效整合供给，做蛋糕——立足定位，识别高潜力场景和市场，定向解锁，开创增量需求。
瑞幸和亚朵做的，正是第三轮的事。
AI数智化链接顾客、高效整合供给，立足定位解锁场景和市场，就能做蛋糕。做不了的企业，不是竞争优势不够，是不知如何用定位解锁新商业。
第一轮拿蛋糕，第二轮抢蛋糕，第三轮做蛋糕。
定位没变，地图变了。
新商业的地貌刷新
地图变了，变成什么样了？
看清新商业现实，才能理解两件事：旧定位打法为什么不够了，开创式定位要做什么。
新商业的地貌，正在发生五个根本性刷新。
1. 供给端：从“同质”到普遍“高质”
传统定位解决的，是同质化竞争之道——用认知优势破解同质化，让顾客在“差不多”的产品中优先选你。聚焦式定位和优选式定位，都是在这个前提下有效的。
但现在，同质化的水位整体抬升了。低质竞争已经江河日下，远离主流。结果是，内卷没有消失，而是在更高水位上内卷——投入更大，难度更高，利润更薄。
比如街边餐饮店，都从主流供应链采购，不再用地沟油了。更别说Shopping mall、“本地生活”、电商等现代业态，平台有管理和监督功能，甚至优选货品，这些都加强了供给质量。同时，法制在加强，监控在加强，KOC在发声，仅退款等措施在倒逼，消费经验在增加——顾客对商品有评判意识，并反馈企业。法制、平台治理和商家保障，实打实提升了品质。
供给端从“同质”走向普遍“高质”，带来两个新的商业现实。
一，顾客对产品的担心下降，对品牌的依赖下降。顾客不仅对已建立品牌的企业推出多元化产品接受度大增，甚至对不知名品牌的产品也不再排斥。聚焦式定位和优选式定位的吸引力，因此下降。
二，头部企业整合产能、推出高品质多元产品变得更容易。那些借助定位在第二轮增长中成长为头部的企业，可以很容易地整合社会产能甚至自建产能，推出高品质多元产品。这为用户经营、发展多样化业务打下了基础。当然，多样化业务有其定位边界，不是无限延伸，后面会谈到。
不是定位失效了，是同质化的水位抬升了。聚焦式定位和优选式定位，已不再足够。
2. 需求端：从“可靠”到多元“适配”
传统定位时期，顾客主要基于“安全可靠”作出购买选择。
这有两层含义。一层是对品类产品质量的放心——品类专家或领先品牌，就是质量的保证。另一层是对产品功能或特色的放心——王老吉/加多宝是凉茶，餐饮防上火更令人放心，易上火饮食喝它，选择更安全、可靠。
“遥遥领先”“预防上火”这类认知优势，本质都是可靠背书，也就是定位里常说的信任状，让顾客在产生需求时优先选你。
但当基本刚需满足后，“对美好生活的向往”推动消费升级。升级不只是要更高品质的产品和服务，更多是在不同生活场景中，寻求多样化和综合的价值体验。不只个人消费，2B产品和服务，也在走向场景解决方案，后续再谈。
同一个人，日常可能吃老乡鸡快餐，小聚可能会吃兰湘子，约会可能吃西餐、日料。这时候，某个认知优势证明产品可靠，让位于产品在场景中扮演何种角色，是否提供适配的多元价值。
兰湘子是典型。它虽然有“湘菜小炒”遥遥领先的认知，但这只是“可靠”的背书。真正吸引顾客到店甚至经常消费的，是小聚场景下的综合价值：一起吃饭比快餐吃得更好，有“大菜”幸福感；菜品的家常口味吃得爽，不像特色餐厅那样局限，可以“众口易调”；环境比快餐舒适，又不像西餐那样拘谨，让大家放松；上菜比很多正餐快，大家不会冷场；新鲜现炒锅气足，更有聚餐开吃的氛围；经常上新，菜品应季不会单调；性价比高，大家吃得尽兴。兰湘子是小聚场景多元价值最适配、综合价值最高的餐厅。
如果只是干净卫生吃一顿饭，对小聚的顾客来说，他可能错过品尝大菜的幸福感、聊天说话的松弛感、新鲜热爽的满足感、拍照打卡的分享感。这些机会成本在，也许免费的午餐他也不愿要。
美好生活，就体现在每个生活场景的体验上。企业供给，是在消费场景里，通过多样化价值，提供消费方案，适配场景。
供给的普遍升级，支撑了这种趋势。
一方面，顾客对产品的担心下降，关注点从产品可靠性转向场景体验。质量是默认合格的——一旦发现不合格，会列入心智黑名单。综合价值评价，决定是否选择或复购。不只是餐饮这种店面交付的供给，实物商品也要根据场景进化交付价值。比如高露洁牙膏以“防蛀”认知优势起家，现在要考虑刷牙场景提供“全效”功能，升级刷牙价值体验。
另一方面，企业供给能力加强，可以围绕场景定制产品和解决方案，创造适配价值。不仅高露洁、李施德林可以推出不同功效和多功效产品，麦咖啡、亚朵枕头、可口可乐零度，都是这样。
需求端从“可靠”走向多元“适配”，没有绝对的更好，只有对不同顾客、不同场景的更好。
定位依然重要，它是顾客选择的入门砖。但顾客第二、第三次消费，更多通过场景消费体验来判断价值，决定是否再次买单。
3. 决策环境：从“开放”到“封闭”
传统商业时期，生意发生的方式，是供给端通过渠道抵达顾客，顾客产生需求时，到渠道端选购。
优选式定位，通过品牌营销，在顾客心智中建立认知优势。当顾客产生相关需求时，品牌在渠道终端的诸多产品中，被顾客优先选择。这是一种开放的购买决策环境——顾客需要在诸多竞争中进行优选。
但现在，顾客购物方式变了。
他可能打开某个小程序或APP，看到被推送的产品；可能在浏览帖子或文章，被产品种草；可能在刷视频或直播间，发现某个产品有什么特别。当顾客被打动了，觉得有价值，价格合适，他就下单购买了。
比如，顾客中午打开美团外卖，拼好饭的优惠套餐跳出来，看一眼觉得丰盛又实惠，就点购了。比如，顾客在东方甄选直播间，看到主播助农卖水果，感觉卖相挺好，就下单了。再比如，顾客出门上班路上点一杯瑞幸咖啡，跳屏问加3.9元一个面包要不要，他可能随手就一起买了。
这些决策，都在屏幕中发生，只有一个品牌的选项，顾客只需要判断：买，还是不买。这是一种封闭的决策——没有比较，其他品牌都没有出现，更不要说体现出认知优势了。
数字化和移动互联网的发展，以及物流配送的成熟，现在网上已经做到信货合一。看到产品信息，就买得到货品。越来越多的人在手机屏幕上作出购买决策。不仅网购这样，越来越盛行的“本地生活”也这样——许多线下渠道的商品，也是线上被买，线下配送。
定位发生作用的方式，也随之改变。
它不再只是建立心智认知优势，而是更多影响AI推送，促进顾客在封闭屏幕中即时决策，下单购买。
特别是，就算那些心智中没有的品牌，顾客也可以即时借助平台或AI查询，了解是否值得购买。品牌甚至不需要进入顾客心智，仍然可以影响决策。只要平台上的信息足够结构化，顾客一搜就能看到，比从大脑回忆还更方便、全面。
决策环境从“开放”走向“封闭”，定位不是不重要了，是作用方式变了。
过去，顾客在开放渠道中优先选择品牌；现在，顾客更多地在封闭屏幕中即时决策。
4. 顾客行为：从“线下/线上”到OMO
数智化和AI，彻底改变了顾客的消费与购买行为。线上线下，已经融为一体。这就是OMO。
人们通过美团、大众点评点餐，通过微信、抖音、小红书获取信息和娱乐，通过滴滴、高德打车，通过淘宝、京东、拼多多、盒马购物，通过携程、飞猪旅行，通过钉钉、飞书工作，通过DeepSeek、豆包提升效率。现代人离开这些数智化算法平台和AI工具，已经无法正常生活。
一个顾客到海底捞堂食，看上去是线下行为。但他可能是刷抖音知道海底捞在搞什么服务，才想起去吃火锅；又因为在大众点评买到某个店的套餐券，才到了这个店。到店吃平台推荐的套餐，用小程序下单加菜，用支付宝结账，积分或权益留在了用户系统。如果只在线下完成，他可能想不到吃海底捞，到了店也不知道点什么，还要排队、带现金、惦记预算，体验肯定不好。是线上线下的协同，让他很自然地消费了海底捞。所以，即使到店消费，他的到店决策也不是现场决定的，很可能是线上预约或买了活动券才到店的。
信货合一，意味着看到产品信息就能买到货品。但OMO不只是一个购买入口，它还是一个多触点体系。企业可以通过不同触点，用不同业务触达同一个顾客。瑞幸在点咖啡的付款页面推荐面包，亚朵在入住时引导扫码入商城买枕头。多触点结合多业务，是用户经营的基础。
传统定位模式，品牌营销在前端独立发生，消费在后端独立发生，两者相对区隔。但现在，每个环节都是数智化AI触达点，品牌信息可以贯穿全链路，不再局限于前端。体验过程产生的感受，要强于广告语等单环节传播。善于OMO操作的品牌，可以没有多少广告费，但一样很好地建立定位、影响顾客、拓展业务。
这时候，不是靠一条广告语打天下，而是在OMO全链路中，用定位信息促进顾客在每个节点的决策。在推荐页、直播间、套餐设计、会员权益中，都渗透定位信息，让顾客在每一个决策瞬间都觉得“值得”。
顾客行为从“线下/线上”走向OMO，定位不是不重要了，是发生作用的节点变多了。从独立的前端影响，变成全链路的立体渗透。
5. 企业行为：从渠道营销到用户经营
数智化AI时期，企业经营需要从基于渠道的品牌营销思维，切换到基于用户的触点经营思维。
只把平台当新媒体，把新媒体当作建立品牌的信息传播渠道，重复的品牌信息会被算法遏制，就算偶尔穿透网络信息丛林，对顾客的影响也非常有限——他仍然会在封闭屏幕决策，购买其他品牌。
只把平台当销售渠道也不行。即使当下的ROI算得过来，随后也会陷入流量依赖，最终输给平台算法。
很多企业身体已经踏进数智化AI时期，思维还在老时代。这不是能力问题，是时代切换时的常见困境。
企业行为正在从渠道营销走向用户经营。这不是选择，是新商业现实下的必然。
用户经营有三个前提：数智化AI可以多节点链接顾客；信货合一可以同时建立品牌和实现销售；顾客可以在场景消费中接受品牌提供多样化供给。
在这三个前提下，企业要围绕“用户经营”运行业务：通过多节点链接，信货合一去实现开创，经营好用户后续的触点营销，激发复购和裂变，不断发展业务。
定位在新时期的作用方式，通过加持用户经营的开创、复购激发和裂变营销来体现。
企业不仅通过数智化AI链接和锁定顾客，也要通过定位认知去双重锁定顾客；不仅通过产品卖点和促销去激发顾客，也要通过认知优势去打动顾客。
反之亦然。企业不要只依赖品牌信息去开创顾客，也要借助“什么值得买”的产品和活动去赢得算法和流量，创造接触顾客的传播机会，加强品牌认知建立。
聚焦品类定位的品牌，可以在用户经营的基础上，响应用户消费场景中的升级需求，供给细分但趋势性产品，获得新增长。
比如可口可乐，最早在餐饮场景，响应健康饮食趋势，推广零度可乐，随后借助趋势普及到户外即饮和家庭等消费场景，是近年增长主力。顾客并没有觉得它改变“正宗”的配方和口味，就弱化对它的品牌认同，反而因为它增加了“无糖”价值，加强了品牌的“可乐”定位。
聚焦特性定位的品牌，可以在用户经营的基础上，拓展用户消费场景体验，供给更多产品，获得新增长。
小米在消费领域的特性定位是“物联网”。米粉们习惯于生活中“一个屏幕控全局”的生活场景，小米可以把生活中的消费硬件重做一遍：小到灯泡不用开关，大到汽车提前开空调。生活中APP一键“睡眠模式”：大灯灭、夜灯开，门锁紧闭、电视息屏，手环监测、空调静音，洗衣预洗、汽车充电。顾客不会觉得小米品牌乱搞，反而越来越依赖品牌。
定位既是品牌拓展新业务的认知优势加持，也是业务拓展的边界提醒。
比如美团，定位是“LBS（基于位置的服务）”，顾客端也可以叫“本地生活”。外卖、订房、到店服务，都是基于顾客位置提供的周边服务，可以做。电商是远程配送，不行。闪购和跑腿，也是基于顾客位置的本地生活服务，可以做。打车出行，滴滴、高德认知优势更强，不行。订房能突破携程封锁，是因为早期携程聚焦星级酒店提前预订，美团是非星级旅馆就地即时预订，LBS感更强。
可以看到，定位的基本原则仍然适用。但企业新的增长，需要新的定位来引领，那就是基于用户经营的开创式定位。
旧地图找不到新增长，商业现实变了，定位作用的方式也要变。
第三轮增长的红利，属于先行一步的企业。
企业如何先行一步？
第三轮增长，企业家首先思考的七个问题：
相对传统的业务，选择哪个场景切入，可以重获增长？
趋于平淡的品牌，选择哪个产品突破，可以重新引爆？
预期主推的产品，选择哪个营销策略，可以释放潜力？
既有产品矩阵，加强哪方面调整，可以大幅拓展消费客群？
已有运营模式，加强哪方面改进，可以大幅增加消费频次？
已有营销方式，加强哪方面操作，可以大幅提升开创效果？
行业领先企业，如何有序布局，有节奏推动多业务齐头并进？