健力宝“第五季”甫一推出，即遭业界议论纷纷。虽说营销结果尚未有定论，但从品牌战略角度评估分析，我们有明显结论：第五季的失败将属必然。纵使奥美已接手其推广好一阵子，新广告“没料就不要耍酷”也投入不菲，但“无可奈何花落去”的结局不会改变。
也许在适者生存的市场经济环境中，这样不断的汰旧挽新对社会是件好事，可以把经济土壤重新翻过，把机会和资源重新分配给新生力量。然而，这个企业是健力宝，是中国人几度赖以自豪的“中国魔水”，是中国在和国际巨头抗争时几乎是仅存的饮料企业。而且，“第五季”现象正在中国企业层最广谱地发生与蔓延着……正如彼得•圣吉《第五项修炼》开篇所言：“如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才面临的威胁，而是所有的企业都面监的问题时，怎么办？如果即使目前最成功的企业，其实还是个差劲的学习者，怎么办？”第五季令人深深沉思。
1、品牌形象的幻象
健力宝自年中以来，为第五季进行了大量“形象广告”，期望通过迅速打响一个品牌，并赋予它时尚、前卫、自我的个性，去打动年轻一族。不仅如此，企业还进一步希望，第五季年青、流行的因素，能为沉寂多时的“健力宝”品牌注入活力，改观“形象老化”。这看来，企业在品牌推广与建设方面，非常关心品牌给人的形象感，注重它在消费者购买中的影响作用。
这种强调品牌感性表现、关心品牌形象感觉的品牌塑造思维，源自于
1990
年代初由奥美等国际
4A
广告公司带入中国的“品牌形象”观念，以及相应的品牌广告操作——品牌不仅代表着产品，更代表着某种对消费者而言的感性利益；广告的目的，在于为品牌塑造起个性独特的形象，增加其感性利益，影响人们购买。
毫无疑问，十年前这种品牌观念是恰逢其时的。因为那时候，商业环境比较初级，品牌形象广告的大量投放，不仅能有效地增强品牌知名度与品质保证感，还能为品牌附加一层独特而正面的感性印象，效果自然不错。然而市场经过十余年的高速发展之后，品牌形象的号召性作用正在快速衰退，其操作在高度竞争性领域已经是一个大大的陷阱。
首先，商业发展使消费者趋向于对社会商品的信任度提高，特别在各大名牌之间，某个品牌的品质保证感已不再象以往那样重要。举个例子来说，消费者
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多年前喝饮料时，健力宝是唯一的名牌，出于对它的信任，健力宝如能推出多样化的产品，人们也会乐以选择。但现在，娃哈哈、乐百氏、统一、康师傅的产品都品质可信，还有可口、百事、七喜、雪碧、美年达等国际风行品牌，即使喝橙汁饮料都有汇源、都乐、新奇士、鲜橙多等等选择。对消费者而言，品牌的品质保证感已相对不再重要。
家电行业的例子同样明显。
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余年前，海尔依靠冰箱打响品牌，为随后推出的空调、洗衣机提供了品质保障，取得了多产品领域的成功。当海尔企业越做越大，按理其形象力也应该同步提升，但它后来推出的彩电、小家电、电脑和手机等产品，却是收获平平，而未来也看不出起色。其原因，在于竞争的增多，新品牌兴起，以及消费者经验增加，使得人们对市场上诸多的产品均抱有信心，对“海尔”品牌的品质保证感自然不象原来般注重。
同时发生的，各种品牌的形象性推广，不可避免地会带来感觉类似与互相干扰。象第五季“没料就不要耍酷”广告，就与康师傅茶饮料的任贤齐广告如出一辙。这将令消费者对形象似近的品牌疏于分辨，无从记忆。回想一下，
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多年前太阳神的广告，“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，至今还令人留有印象。究其原因，是当时竞争不多，品牌形象比较容易独树一帜。但眼下，有太多的洗发水给人以美丽和自信，太多的家电品牌带给家庭现代化享受，太多的饮料为你增添活力，品牌的形象与形象之间几乎无从区别，消费者该如何认知？企业又谈何品牌塑造？
遗憾的是，中国大部分企业都象“第五季”这样，以十年前行得通的方法推行于今天。大家依然在营销中抱持“品牌形象”信念，相信“大品牌”形象有品质保证感，可以赢得消费者信任，企望独特的品牌个性，能得到特定消费群的偏爱。至今，仍然有越来越多企业，迷恋于品牌形象的幻象。正是身处这种观念潮流之中，健力宝才会格外注重“品牌老化”，才会催生“第五季”的推出。
提防陷阱：
随着消费者对品牌的品质保证与个性感觉关心减少，品牌形象力的作用日渐减退，企业已不可能通过品牌形象塑造，去达至最佳销售，建立真正品牌。
2、未能警觉品牌作用的根本性变化
健力宝以“第五季”品牌统领多样化新品，则表明企业未能体认到，品牌在新时期的作用已发生根本性变化——随着消费者对品牌感性形象的日趋忽视，品牌的识别作用日益突显。
由于社会商品供过于求，产品普遍值得信任，品牌形象大都良好（特别是各大竞争品牌），消费者不再主动寻找产品，而是逐步转变为拒绝太多不必要的选择。人们对过多的产品信息予以简化和归类，学会关注产品间类别性的差异，只记住各类商品中够用的几个代表性品牌，而对其他更多的品牌倾向于忽略和拒绝。
例如，消费者不但在买饮料时选择繁多，买牙膏也有中华、两面针、冷酸灵、黑妹、洁银、雕牌、立白，以及高露洁、佳洁仕、黑人、洁诺等等数不尽的品牌可供挑选，完全超出必要。为了免受其扰和购买方便，消费者可能会着重记住，中华是比较大众化品牌的代表，高露洁主要“防止蛀牙”，两面针可以“消炎”，冷酸灵“抗过敏”。当他日常生活中产生相关需求时，他就会更多地从中选购，而对其余品牌相对少加考虑。
从专业角度而言，此时的企业营销步入定位时代，每个产品都应该努力成为某种品类或特性产品的代表（如格兰仕代表“微波炉”，高露洁是“防蛀牙膏”）。品牌最重要的功能，体现为“识别”作用，用来标明产品“类”的差异，从而方便消费者购买。
回到饮料市场，可口可乐是可乐的代表，百事可乐是年青人所喝可乐的代表，雪碧是柠檬汽水，鲜橙多是橙汁饮料，那第五季是什么呢？通过“指名购物测试”，可以看出健力宝新品牌的尴尬。
“老板，来支第五季。”
“第五季有汽水、果汁、茶和水，请问你要什么？”
“汽水吧。”
“请问你要可乐型，还是苹果型、柠檬型、橙汁型、冰淇淋型？”
“这么烦呐！”
“要不你来支茶？它只有三款，冰红茶、乌龙茶和绿……”
“得了吧！来支雪碧。”
品牌不能通过“指名购物测试”，意味着不能代表某类产品，不能界定明确的定位，从而不可能真正建立起品牌。
如果说品牌还具有某些形象性价值，也源自于其定位和识别的明确，从而赢得众多消费者的购买，形成某种社会或文化现象，然后才附加上了感性利益。例如，可口可乐被认为是美国文化的象征，而百事可乐则代表着新潮与时尚。这是因为，可口可乐是美国最畅销的商品，百事可乐则吸引了最多年轻人的购买，所以人们才赋予它们某些象征性意义。并不是反过来，企业可以将一个定位不明、市场影响不大的品牌，主动地塑造成富有某种意义的形象，然后再去带动畅销。这里的前提，是可口可乐代表“（正宗的）可乐”，百事可乐代表“年青人的可乐”，它们识别分明，可以方便地、最多地被消费者所选择和购买。
同样的情形出现在汽车行业。宝马被认为是一个充满活力与力量感的品牌，并不是因为它一开始就在广告上如此诉求，而是源自于它“驾驶”的定位。有了定位的基础之后，几十年来，宝马一直倡导车主应该“驾车”而不是“坐车”，所以它逐渐成为了驾驶性能优越的代表，得到了年轻新贵们的宠赖。然后，宝马车主们的形象特征，被附加在了“宝马”这个品牌上面。富豪汽车的定位，则是“安全”，它代表着安全型的汽车，车主更多地是成熟、稳重、关顾家庭的绅士，所以你也可以认为，富豪是一个持重、理性、富责任感的品牌。
提防陷阱：
新的营销时期，品牌的形象性作用让位于识别。识别明确的品牌，会赢得最多的目标顾客，人们自然会在此基础上为其附加感性形象和个性价值。
类似“第五季”以同一品牌推出多样板化产品，会使品牌的指代性模糊，失去品牌最重要的识别作用，不能带来最多的人群购买，从而也就不会被赋予有影响力的品牌形象。
3
、错失原有领域的再发展机会
健力宝从“运动饮料”声势浩大地转向“休闲饮料”，客观上造成了兵力分散，将错失自己在运动饮料领域的增长机会，甚至危及已有的市场地位。
营销大师
特劳特
通过近
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年的研究与实践，发现营销传播中领先占据某品类第一定位的品牌，不仅可以拥有该品类市场高达
40
％甚至以上的份额，还可以藉由主动地拓展品类市场，获得最大的增长效益。因此
特劳特
指出，成为一个市场的领导者，是企业营销的起点。从此可以所握最大的机会。戴尔电脑已将蓝色巨人
IBM
及惠普、康柏扳倒，成为了电脑界的巨无霸，当被问及戴尔一下步该干什么时，戴尔说：“我们现在只取得了做电脑的资格而已。我们下一步的目标，即是以
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％为起点，向全球
40
％的占有率全力前进。”
中国企业的做法恰恰相反，往往在某个领域取得领导地位，便视为“做到了头”，随而以“知名品牌”转入多元化发展。联想在全球电脑市场占有率约为
2
％，在国内也不过
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，其最新一步的战略举措，是分兵进入手机市场以求“更大发展”。此举必将导致两个结果：手机领域，因有众多品牌严阵以待，联想手机只能靠电脑利润而“养活”；电脑领域，由于手机的“吸血”，戴尔、惠普、康柏都在不断加大投入持续发力，联想电脑的日子将愈加难过。这样此消彼长，不出三五年，联想企业将岌岌可危。
回到第五季也是一样，健力宝作为运动饮料的代表，实际上处于一个相当有利的地位。健力宝可以藉由开拓运动饮料市场，把品类做大来壮大企业，还可以通过推出第二品牌，去封锁佳得乐的竞争。如若健力宝和佳得乐展开竞争，就会象百事与可口的可大战乐一样，藉由互动的宣传进一步把品类做大。事实上种种迹象表明，中国在经过二十多年的发展之后，社会对个人健身运动的需求高涨，而运动饮料前景一片光明。健力宝在“第五季”上的品牌战略失误，实在令人扼腕叹息。
提防陷阱：
获取领导地位，有利于品牌成为类别产品的代表，发挥识别作用，是企业新发展的起点。此时的多元化延伸，容易错失企业的最佳成长机会。
4
、欠缺定位机会贸然出击新领域
并非说企业就不能多领域发展，关键在于，象“第五季”这样全线化产品出击，显然没有为每个产品寻找到合适的定位。无视定位机会的存在与否，满腔热情寄望于企业实力、品牌形象加上庞大的投入，就能够在市场上获得成功，是中国企业营销的又一误区。
营销进入定位时代，品牌的成功已不再倚重于卖点（
USP
）或形象（
BI
），它讲求的是定位（
Positioning
）。新时期的营销，必须先从消费者心智研究入手，分析其中不同竞争品牌所处的位置，探求可能存在的定位机会，然后再调动、整合企业的资源，形成抢占定位的战略，依此展开营销。想想看，如果没有“防止蛀牙”、“去头屑”、“天然水”这些定位机会，高露洁、海飞丝、农夫山泉能有效地切入市场展开营销吗？它们能否凭健康、自信、活力的形象推广成功？决无可能！要知道，有太多的品牌在形象宣传上比它们卖力得多。
尤为危险的是，这种欠缺定位的形象推广，由于效果不明显（经销商第一波进货除外），将诱使企业作无休止的追加投入。直至企业欲罢不能又耗尽资源无力坚持的时候，便是企业危机全面爆发之时。于此，我们曾经在《不同于奥美的观点》相关文章中，以奥妮的衰落详谈过此中的“增强环路”陷阱。
中国企业普遍未能意识到这一点。大家习惯的做法，是先考虑自己的期望和既有优势，形成战略，然后以为通过先进管理、努力营销和积极推广，就能使市场形势适应自己的规划，实现宏伟目标。
当人们问及联想为什么进入手机领域时，联想总裁杨元庆意气风发地总结，联想具有三大优势：一是品牌优势，二是管理经验，三是资本实力。我们可以看到，这是个典型的“第五季”陷阱，自己满打满算满怀信心，却恰恰忘了从消费者心智方面考虑，定位机会在哪里？在消费者看来，联想就代表着电脑，它不是手机的代表性品牌。在消费者的心智中，可选择的手机品牌确实太多，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星、西门子、飞利浦、索尼、科健、
TCL
、波导……无论任何一个，品质都堪可信赖，联想手机的定位在哪里？
时至今日，营销是一场战争，它不再于企业内部展开，甚至不是在市场展开，而转移到消费者心智展开。哪个品牌能在消费者心智中发掘并占得合理性定位，才算是找到立足之本，才有可能真正地建立起长远的品牌。任何从企业内部臆想出来的战略，对新领域没有定位前提的出击，注定会遭受挫败。希望这一提醒，能使联想、健力宝等国内企业，在品牌战略上找到新的方向。
提防陷阱：
中国的市场环境，正迅速从形象时代转向定位时代。品牌的力量，已不在于产品、形象或它所承载的价值观念，也不在于企业的实力、团队和资金，而在于它所占有的定位。企业的营销决策，应取决于品牌在消费者心智中的定位机会。