特劳特：中国没有领导品牌

有一家美国公司，主业是制造棺材，他们的广告语是宣扬自己的产品不会渗漏。听到这个故事后，杰克· 特劳特参观了工厂，他问工人们在满是机器喧嚣声的工厂做什么，那家公司的负责人回答说：正在检测每一个棺材会不会漏。这令杰克不禁莞尔，回说道，‘你的商业创意很好，因为消费者埋在了地下，即使你出了错他也不会出声。”

在特劳特看来，与众不同可以无所不在。在信息过度和竞争日趋激烈的时代，消费者面临的信息和产品选择实在太多，企业唯有让自己的品牌进入消费者的心智并占据一个独特的差异化定位，才能赢得顾客。这也是他所创立的“定位”理论的核心主张。

杰克· 特劳特（ Jack Trout ）被誉为“定位理论之父”， 1969 年，他在论文中首次提出了“定位”（ Positioning ）概念，提出企业必须让自己的品牌在消费者心智中做到与众不同。此后 40 年，“与众不同”成为他所有主张的核心。

1981 年，特劳特和艾·里斯合作，出版了《定位》，该书被尊为最富影响力的营销学与广告学的著作之一； 2000 年在《与众不同》（ Differentiate Or Die ）一书中，他提出了 9 种具体的定位方法，分别是成为第一，特性、领导地位、传统、市场专长、最受青睐、制造方法、新一代产品和热销，在访谈中，这些方法都或多或少的谈及。 2001 年，定位理论被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，盖过了众多大师的风头，包括菲利普·科特勒（ Philip Kotler ）、迈克尔·波特（ Michael Port ）。

与一般学院派不同，特劳特是一位奉行知行合一的实践家，他创立了特劳特伙伴公司（ Trout & ； Partners ）并出任总裁，该机构目前在全球超过 20 个国家设有分公司。在采访中，特劳特不喜欢谈趋势或者标准做法，更喜欢罗列各种品牌营销案例来做答。当然，特劳特也不失坦率，当问及过去十年，是否有哪个中国品牌在全球崛起为领导者的时候，他不假思索，直接回答“ NO ”。

或许特劳特可能有遗漏，在他看来，“中国制造”的概念仍然只是在瓷器、丝绸等传统行业具备无可匹敌的号召力。作为一名咨询顾问，他反复强调，全球性领导品牌是个精英俱乐部，后来者不要轻率，“中国有姑娘网球打得很不错，可是在全球，她们的排名仍然不是最顶尖的，必须要正视这个现实”，但愿新的十年，中国的品牌力量能够改变特劳特先生的观感。

专注地“与众不同”

《 21 世纪》：在您的理论中，不断强调“与众不同”的重要性，教育企业家要在预期顾客的心智中实施“差异化”，究竟应该如何去寻找这些“与众不同”？

杰克· 特劳特：首先要认识产品的属性。从心理学上来说，虽然每个人具有各种各样的属性，但只有其中一种属性是非常突出的，比如智慧是爱因斯坦的属性，性感是梦露的属性，产品一样要找到一个特别的属性，形成区分其他产品的特点，比如，佳洁士牙膏就是以防蛀出名， VISA 卡总在强调无处不在，无论你去哪里，都可以使用他们的银行卡。

几个有名的汽车生产商，他们的汽车品牌都很有特性：宝马的卖点就是终极的驾驶机器；沃尔沃强调安全性，众所周知它被一家中国公司收购了；丰田是可靠性，当然前不久的“召回门”事件削弱了其在可靠性方面的声誉；捷豹是造型；法拉力是速度，其速度之快让人觉得害怕。

有一个重要的法则就是“排他法则”，两个品牌无法在顾客心目中拥有同一个属性。换句话说，千万不要利用你的竞争对手已经创造出来的属性，否则只会适得其反，让大家更注重你的竞争对手。比如，沃尔沃的卖点就是安全，这是一个强有力的卖点，大家都喜欢安全的时候，可如果宝马总在强调安全，这反而会帮沃尔沃的忙，因为大家知道沃尔沃提出这个概念的时间更早。

很遗憾沃尔沃的观念也转变了，开始生产敞篷车，我认为这是个很大的错误，因为生产敞篷车要改变设计，就容易不安全，这就使得其偏离了“定位”战略。

《 21 世纪》：做企业不仅要与众不同，还得专注于此？

杰克·特劳特：是的，企业一旦不再专注原有属性，就会面临失去它的危险。曾经有一个牙膏品牌，以味道很好的属性赢得了很好的市场，但之后，他们开始强调其他的一些属性，不再强调牙膏的味道，导致其焦点不断丧失，现在只剩下了 0.8% 的份额。往往品牌本想博取更多人的喜好，结果适得其反的。

其实一个简单明确的战略就可以使自己制胜。几年前在美国有一个超市叫 Stop&Shop ，它的卖点是运送的时候更安全，比如说鱼，他们直接在码头购买，然后运过来，还有一些自有品牌，品质的要求非常高的。 Stop&Shop 会告诉消费者，如何帮助他们寻找到好的东西，并制定一个实在的价钱，于是“价格实在，透明就是我们的一切”成了其差异化所在。他们使自己与众不同的不是在货架上，而是货架背后的故事。后来 Stop&Shop 卖给了一家欧洲公司，市值是 29 亿美元。

《 21 世纪》：在一个成熟的市场，消费者购买的心智预期已经非常明确，一个新品牌实现突围的关键在哪里？

杰克·特劳特：“成为第一”是重要的差异化方法。我们常说要当第一，而不是要做得更好，为什么呢？因为人们总是喜欢保持现状，存在一种惯性思维，心理学家将之称为“继续、再继续”。有很多的差异化案例：第一个夜服感冒药、第一个袋装沙拉酱、第一家全球咖啡馆星巴克，还有第一个搜索引擎 Google 。

当然，如果你不能成为第一，也许你可能成为下一代。这听起来很有意思的，谈到产品的时候，社会总是让我们寻找更新的产品，因为人们不太愿意买那些已经过时的产品，这是人的又一个心理。这里有个非常经典的案例： Advil 的广告语是“我们是最新的止痛药”，他的创意在于将自己当做最新的产品进行介绍，因为阿司匹林是 1899 年问世的，泰诺诞生于 1955 年，很少有人注意到阿司匹林、泰诺已经有了那么多年的历史了， Advil 才刚刚问世，于是 Advil 说自己是最新的一代的止痛药，之后的市场份额显示，泰诺 22% ， Advill 是 14% ，其他的都差得很远。

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《 21 世纪》：按照您的定位理论，非常强调杰克韦尔奇说的“数一数二”，然而，不可能所有企业都是细分市场的领导者，比如对于一个行业内排 10 名左右的参与者，您会给出怎样的建议？

杰克·特劳特：我现在能想到的就是两个办法，寻求合并或者本地化。在成熟的市场，这样的参与者处境比较难。如果是在美国，可以寻求合并，也许会有排名靠前的公司感兴趣，比如和行业中第 4 或者第 5 名的公司合并；其次，可以利用对区域市场的理解，打造一种完全本地化的服务，假设你是一个电力市场的参与者，也许没有人比你更了解这个地区的电力行业，你就能紧紧抓住本地的市场发展自己。

《 21 世纪》：您不断强调“差异化”，有的时候竞争非常激烈，一个区域市场内彼此都能提供相似的产品和服务，能那么容易找到差异化吗？

杰克·特劳特：要把一件事情做成功必须找到差异，你一定要做一件别人都没有做过的事情，当然你不能异想天开。举个银行业的例子，美国银行很多，彼此为拉拢客源，都在客户服务方面孤注一掷，其中有一家银行在客户服务方面真正做到了，找到的特性就是“便捷”，宣称要建立一家在美国最便捷的银行；接下来他们必须要做到这点，于是银行开门比较早，从周一到周末都会营业，在自己的服务中注入了非常便捷的元素。一次民意调查当中，这家银行在“消费者满意度”一项荣获第一名，他们现在美国东海岸有 460 个网点， 240 万个客户， 480 亿美元资产，客户走进这家银行就是为了获得更加便捷的服务。

竞争激烈固然会有困难，核心是必须要改变企业自身，让它与众不同。当然改变是很痛苦的。

“中国制造”和西班牙橄榄油

《 21 世纪》：如果“中国”是一个品牌，您觉得 TA 的与众不同在哪里？

杰克·特劳特：其实国家也是有传统的，当你介绍一个产品的时候，有时候更关注的是这个产品到底是从哪个国家来的，在哪里制造的。比如，提到美国就会想到电脑和飞机；日本在汽车和电子产品做得非常好；德国是工程设计和啤酒；瑞士有银行和手表；法国是葡萄酒、香水；西班牙的阳光是举世闻名的，没有太多人了解西班牙还有很多好产品；意大利是设计和服装。

我非常喜欢的一个品牌是 ZARA ，这个品牌战略就非常出色，既时尚且花钱少，他们为什么这么成功呢？我想重要的原因是 ZARA 更像意大利的品牌， ZARA 就是意大利语，而意大利最有名的就是服装设计，其实 ZARA 是西班牙的品牌。中国呢？大家第一反应是“世界工厂”，中国非常强的一点就是制造业，你们很多制造非常出色，当然制造和销售是两回事。

《 21 世纪》：中国制造的力量虽然非常强，但目前似乎很难摆脱廉价便宜的形象，实现高附加值的品牌提升，您觉得在品牌营销方面需要做哪些工作？

杰克·特劳特：谈到全球橄榄油产量的时候，事实上西班牙是世界上最大的橄榄油生产国，绝对占优势的， 45% 的橄榄油是西班牙生产的，而意大利只有 21.3% 。可是有个问题，恰恰是意大利被认为橄榄油之王，利润全被意大利赚走了，意大利的做法是什幺呢？他们把西班牙的橄榄油拿来装在意大利的瓶子里，卖给消费者。

那么怎么突出西班牙的优势呢？这就是个战略定位的问题，首先要把西班牙定义为全球最大橄榄油生产国，接下来要考虑意大利这个竞争对手，于是，我们有了一个说法，“ 2000 年前，罗马人就是我们的忠诚客户，如今他们仍然是”，把意大利放在一个非常有趣的位置上，接下来要突出自己，教育消费者认识西班牙的橄榄油，我建议创立一个特殊的标志，“百分之百西班牙橄榄油”，放在所有产自西班牙的橄榄油上，起到产品差异化的作用。我想中国也可以往这个方向走。

《 21 世纪》：在寻找自身差异化定位的过程中，需要遵循怎样的原则？

杰克·特劳特：作出差异化的策略，必须要证明有这样的资质，也就是说品牌诉求要合乎逻辑，而且要提供凭证作为支撑点，证明自己的差异是真实存在的，比如说在技术方面有专长。德鲁克说，所谓的定位就是执行，你要有好的战略必须要执行，这个并不容易。

举个奥地利的例子，奥地利并没有很多有名的品牌，但他们叫蓝精（ LenZing ）的纤维品牌，这种纤维用在制衣业。我跟奥地利人讲，在全球化的市场中，如果不能定位自己的差异化，最终只能靠低价来竞争。我问他们，你们有什么？他们说，有个口号，“我们是具有国际地位的公司”，这没有任何意义，很多公司都有国际地位的；他们又说“我们是奥地利工业的代表”，这也没什么了不起的，奥地利工业的代表又怎么样？奥地利工业本来就不怎么出名。

接下来，他们说自己是“世界粘胶纤维的领导者”，我觉得这个可以，但奥地利人告诉我实情并非如此，给我看了一串数据，行业里中国公司占 16.4% ，印度 16.4% ，奥地利占 15.1% ，英国占 12.1% 。没有谁是世界第一。那么，还能拿什么证明自己吗？奥地人说他们注重时尚，请了一个美国名模，告诉大家粘胶怎么有用、怎么时尚，这不是什么好主意。比较有意思的是，他们谈到时尚的时候，谈到了效率、技术质量、稳定性、技术支持等等，从技术方面蓝精公司很有优势。于是，我建议他们，定位为“粘胶纤维技术全球的领导者”，告诉他们一定要聚焦于技术领先的领导地位，他们很高兴，后来宣传资料上写着“粘胶纤维，不断改善的纤维”，以此证明蓝精公司对品类的贡献，是一直在改进行业产品的公司。现在，他们真的成为了世界上纤维业的领导者了。

《 21 世纪》：在过去 10 年，是否有让您印象深刻的中国品牌出现？中国一些家电、电子类产品已经征战“国际化”多年，比如，海尔电器、联想电脑等品牌，您个人认为他们的品牌塑造是否已经取得阶段性成功？

杰克·特劳特：要知道，打造真正全球性品牌，是一件非常困难的事情，过去 10 年间，品牌崛起让我印象深刻的是三星电子，但我想不出哪家中国企业成功做到了这一点。我可以简单谈谈联想，他们收购了 IBM 的 PC 事业部，公司改名为 lenovo ，联想在中国做得不错，但是在美国市场，这个品牌几乎消失不见了，在美国大家谈到电脑，就是惠普、戴尔、苹果，所以，我觉得联想并不是在全球范围内领先的公司。至于未来，它的表现有没有可能和苹果相媲美，取决于他们的创新，能够创新出什么样的产品，可以让大家耳目一新。