《商业评论》创刊
12
年以来，一直长期跟踪、梳理优秀的中国企业案例。这期间，最传奇的当属加多宝集团的凉茶业务——从年销售额
1
个多亿增长到超过
200
亿元，并且在
2012
年还经历了一次品牌切换。在这个长期跟踪过程中，我们与特劳特战略定位咨询公司中国区合伙人邓德隆合作，在每个关键节点都进行了复盘，在本期，我们就将这些案例聚合在“焦点”栏目中发表。
本刊在
2004
年
11
月号上发表了《跻身“
10
亿元品牌俱乐部”的
5
个定位要点》一文，这是我们杂志关于加多宝凉茶业务的第一个案例。事实上，
10
亿元的确是一个初创品牌非常难以跨越的门槛。香港鸿道集团先从王老吉凉茶创始人王泽邦的后人手里获得凉茶配方，又在
1997
年得到广药集团的红罐王老吉商标授权，之后成立了加多宝公司苦心经营王老吉品牌。然而在
2002
年以前，王老吉凉茶只是一个区域品牌，销售业绩连续数年维持在
1
亿元左右。导致这一结果的主要原因，就是王老吉凉茶缺乏清晰的定位，当时的广告语“健康家庭，永远相伴”简直适用于任何消费品。
2002
年，加多宝公司开始与特劳特战略定位咨询公司的品牌专家邓德隆等人合作，王老吉凉茶的销售业绩有了巨大的改变。首先，他们为王老吉进行定位，加多宝公司把红茶、绿茶等业务全部停掉，专注于凉茶这一有前景的品类，而王老吉作为凉茶始祖，具备成为这个品类代表的优势。但是人们把凉茶当作药饮，必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。因此，公司把王老吉从“清热解毒祛暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，转向“怕上火喝王老吉”的号召性诉求，同时在广告上大量投入，并在易上火的湘、川菜馆和炸鸡连锁店铺货，从而迅速取得了销量突破。在
2004
年
8
月，王老吉凉茶的年销售额越过了
10
亿元大关。
到了
2007
年，加多宝公司的凉茶业务突破了
50
亿元大关。在这个关键节点，邓德隆等专家又为我们复盘，撰写了第二篇文章《再谈王老吉：定位之后如何长大》。在这篇文章中，作者提出了“品牌的战略源点期”的概念，特指品牌自推出到定位初步建立，在顾客心智中成为这个全新品类的代表的过程。在这期间，企业可以通过明确品类归属、塑造代表品项、获得高级信任状的支持等克服初始的认知挑战，通过选择源点人群、规划市场推进等方法创造趋势，最后还介绍了及时补充品牌势能的方法。
加多宝公司的凉茶业务在
2012
年遇到了巨大挑战，广药集团在
5
月
12
日收回了“王老吉”的商标使用权。加多宝公司马上开始了品牌切换工作，一开始他们犯了错误，没有奏效。后来，他们重新定位，出炉了新的广告语：“
怕上火，现在喝加多宝。全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，喝加多宝。
”
广告语告诉消费者，原来喝的凉茶产品现在改名叫加多宝了，怕上火，现在喝加多宝，并且将“还是原来的配方，还是熟悉的味道”植入心智，消除顾客心智的不安全感，并调动顾客心智力量去追回“熟悉”的味道，从而将王老吉在顾客心智中的烙印承接过来，进行惊险的乾坤大挪移。
当然，真正的品牌切换工作并非一蹴而就，加多宝公司从战略到战术有一套系统的打法，具体方法请大家参阅本期的《
再定位：加多宝重生记
》。
加多宝凉茶业务的高速发展看上去是一个奇迹，但是这个奇迹的背后是有规律可循的。记得以前有位企业家说到开创市场的艰辛，不得不“把金子当银子卖”，对于企业和员工来说，这的确是很悲催的事。企业如果没有自己独特的定位，就只能拼价格、拼成本，而员工就是拼奉献、拼加班、拼投入，企业和员工始终处于苦呵呵的状态，而
定位解决的是企业战略问题。有了好的战略，企业管理层和广大员工的日常工作才能事半功倍，才能有大的发展
。这才是我们要研习加多宝凉茶业务“定位与重新定位”案例的最大意义所在。