冯卫东：艺龙是被定位理论截断龙脉的吗？

定位理论拥有“一学就懂，一用就错”的坏名声，最近这坏名声又增添了一个证据。

《钛媒体》近日刊载了鲁涛的文章《艺龙转亏案例考：企业定位如何封死发展之路？》，文章引用艺龙 2013 年报营收 10.1 亿元人民币但净亏损 1.68 亿元的数据，分析了艺龙过去 6 年的发展脉络，得出了重要结论：艺龙在 2007 年选择的定位是正确的，但该定位封死了企业的发展之路；由于传统定位理论在互联网时代的弊端，使得企业必须把“一个点”变成“一条链”才能生存。

接下来，我们就来围观一下，被鲁涛先生描述为“深刻理解和推崇定位理论”的崔广福先生是否真的深刻理解了定位理论并加以了正确运用，以免打错了定位理论的板子。

一、艺龙的坏名字

在一个容易陷入同质化竞争的行业里，可靠地维持有效差异化的方法之一就是给自己的产品或服务起一个好名字。《定位》一书甚至不无夸张地强调：在定位时代，你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字。

“艺龙”是一个相当糟糕的名字，违反了品牌命名四大法则（即品牌反应、定位反应、利于传播、避免混淆）中的“定位反应”法则，它听起来就像是艺术沙龙或理发店，与携程、去哪儿、途牛、穷游等一听便知是旅游类的名字相去不可以道里计。也许只是巧合，后面这几个有强烈定位反应好名字几乎都是某个旅游子品类的代表性品牌。

再举几个坏名字的例子。孤立地看，“同程”本身是一个不错的名字，但在携程已成为在线旅游服务领导品牌的情形下，后来者还命名为“同程”，则违反了“避免混淆”法则，只能被当成携程的山寨版，几无出头之日。就如“周大福”横亘在前，“周大生”“金大福”之类试图靠混淆名字沾点光的品牌，也几无出头之日。

另一个违反“定位反应”法则的有名的坏名字是“俏江南”。首先该名字本身看不出是餐馆，企业也不在店招后面加上品类名以作补救，有时加上品类名还加的是不明其意的“会所”，更用京剧脸谱来强化（好吧，我是故意的，因为很多人都不知道那是川剧脸谱）。终于很多人知道俏江南是饭馆了，但我问过很多知其名而没吃过的人，都说是江南菜。结果我在深圳海岸城观察到的就是，想吃川菜的基本不会进去，想吃江南菜的人进去一问之下也会退出来，结果就是俏江南门可罗雀，而同层的江南厨子则门庭若市。俏江南业绩不好，与投资机构闹风波，这毫不令人意外。顾客的定位反应与俏江南的实际定位南辕北辙，俏江南真的应当向江南厨子、小肥羊、汤城小厨等餐饮企业学习如何给自己起名字。

如果艺龙还想在 B2C 旅游服务领域中有所作为，它就需要改名，并把改名搞成一个公关事件。不过，不管它是留在 B2C 领域还是转战 B2B 领域，竞争格局留给艺龙的机会已经不多。大势已去，不破釜沉舟放出胜负手，出奇制胜，艺龙现在就可以去预订恐龙博物馆的展位了。

二、艺龙对品类没有深刻理解

定位的起点是明确品类宗属，而定位则是确立品牌在品类中的位置。品类找不准，定位当然不可能准。关于品类，最重要的一点或许就是：品类是顾客的分类标准。品类不是行业，更不是行业专家们黑电、白电、 3C 、数码产品之类的分类方式。关于品类，第二个要点就是：品类会分化、进化和衰亡。

机票预订、酒店预订固然是顾客的分类方式之一，但更符合个人消费者决策思考顺序和思维习惯的分类标准是把旅行分成出差和旅游（两者的决策考虑因素是非常不同的），旅游又分化成了跟团游、自助游、出国游等子品类，在个人消费者心智中这些分化品类是更有意义的品类。在选择跟团游时，顾客几乎不会考虑机票预订、酒店预订这种类似“零部件”的品类和相应品牌；但是，在旅行社和 OTA 这种 B 类顾客心智里，机票预订、酒店预订永远是强认知品类，就像在电脑整机厂商、电脑维修站等 B 类客户的心智中， CPU 、显示器、内存、磁盘永远是强认知品类。

上述品类分析得出的一个结论是，专注于机票预订，或者专注于酒店预订，都有可能建立强势品牌，但这样的品牌很可能具有浓厚的 B2B 品牌属性。正如一家专卖内存条的商铺，虽然也会有个人消费者来购买，但它更可能成为电脑维修站的内存条供应商。从 B2C 品牌退后一步，专注于为旅行社和 OTA 这些 B 类顾客提供酒店预订服务，建立起领导地位和规模经济性，可能是艺龙的有效定位，也能把名字的不利影响降到最低（因为名字对 B 类顾客的相对重要性下降）。专注机票预订且以 B2B 为主要收入来源的腾邦国际盈利记录一直不错，就是一个佐证。虽然腾邦国际一直在试图变成一条链的 OTA 并杀入 B2C 领域，但对它来说幸运的是，市场没给它丝毫机会，否则它将会挥刀自宫而不自知。正如既推出茅台红酒又推出茅台啤酒的茅台酒，由于市场不接受，茅台酒才未能破坏自己的定位，练成葵花宝典。

当然，艺龙创业的基因就是面向个人消费者的 OTA ，不一定具备转向 B2B 的能力，而且它是携程的模仿者，运营上是如出一辙的人员地推 + 会员制 +Call center 。当时艺龙作为 OTA 的第二品牌，模仿领导者基本等于自杀，认知优势和规模经济性都在领导者一边。艺龙必须采用完全不同于携程的打法才有反超的机会，但现在这个机会属于通过完全不同于携程的搜索引擎模式切入 OTA 市场的“去哪儿”了。看见我对去哪儿加引号了吧？“去哪儿”也是一个有点问题的品牌名，“品牌反应”不足，如果不用引号来突出，就不太像一个品牌名而像一个另有含义的常用词组或短语。当然，由于它是旅游搜索引擎的开创者和领导品牌，以及强烈的定位反应，抵消了品牌反应不足的缺点。

艺龙的打法和携程是如此相似，而且其网络服务界面仍表现为酒店、机票等一条链的多种服务，因此其专注只是经营层面的专注，在认知层面并未得到有力体现，再加上其采用的品类划分标准更适合做 B2B 品牌，于是我们不得不问一个问题：在定位存疑的情况下，专注的力量有多大？

三、专注的力量有多大？

不得不说，专注的力量极其巨大。即使在定位存疑的情况下，艺龙在运营上聚焦酒店预订业务，还是让其运营复杂性大幅下降，运营绩效提升，撑住了好几年的门面。但是，定位理论的基本结论就是：运营绩效不是战略，竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是潜在顾客的心智。所以，艺龙的专注如果没有对准有效的定位，则终究在顾客心智中占不到一席之地，运营绩效就不可能长期保持。

从 OTA 的本质来看，它是酒店、机票、门票等服务性产品的销售渠道，渠道费用基本上都属于交易费用，当然是越低越好。因而渠道作为一个品类的首要属性是便宜，第二属性是便利，第三属性是特色。第一属性是直接降低大部分人大部分情形的交易费用，第二属性则是降低特定情形的交易费用，第三属性则是通过简化选择降低特定人群的交易费用。这与产品品类是非常不同的，便宜通常不是产品品类的首要属性，产品品类的首要属性通常是该品类提供的最主要的功能性利益，比如凉茶的预防上火功能。沃尔玛在顾客心智中占据了第一属性“便宜”， 711 连锁店则占据了第二属性“便利”，二者都是强大的渠道品牌。

如果艺龙的专注没能在渠道品类的上述三个主要属性之一中建立“第一”的认知，则其专注就只起到了改善内部运营效率的作用。艺龙没有建立“便宜”的认知，“便宜”这个词现在几乎被“去哪儿”占据了，我身边的朋友都说“去哪儿”上面的酒店真是便宜，比携程还要便宜。艺龙也没有建立“便利”的认知，它专注酒店的做法实际上有违个人消费者的“便利”需求，机票、酒店、门票作为旅游品类的强互补产品在渠道中是应当放在一起销售的（所谓的“一条链”）。而 B2B 则对这种集成销售的“便利”要求低一些，对“便宜”的要求则更高一些。如果艺龙能因为专注酒店预订而创新商业模式，产生结构性成本优势，从而对 OTA 等 B 类客户最便宜地供应，则其专注就会具有战略价值而非仅有运营价值。最后，艺龙更没有建立起“特色”的认知。

上述分析则引出了另一个问题：

四、专注就是做减法吗？

专注某个领域，通常能让顾客产生“专业”或“专家”的正面联想。但是，如果顾客认为你专注的事情毫无技术含量，则“专注”就会让顾客觉得你提供的选择太少、没有实力、不可信。比如投资，就是公认超难的活儿，所以天图资本专注消费品投资，给多数客户的认知就是专业。而对于渠道品牌，顾客通常认为不过是没有太多技术含量的卖东西而已，虽然实情往往并非如此。如果你只卖（而不是生产）一种鸡蛋，会让人觉得你专业吗？恐怕只会让人觉得你只是个农贸市场摊主，除非你专注卖一种鸡蛋卖出了新花样，创造了新价值。因此，做减法的目的是为了在更狭窄的领域里做加法，把同样多的沙土垒在更小的面积上以垒得更高。可惜，太多企业理解的专注就是做减法，但在该做加法的领域却无为而治，想不出把沙土垒得更高的创新方法。

我们来看看德国的阿迪（ Aldi ）超市如何创造性地做减法和加法以实现结构性成本优势，使得其零售价格比普通超市便宜 20% ～ 30% 以上，从而占据渠道最重要的“便宜”属性，最终把以便宜成名的沃尔玛超市彻底赶出了德国。阿迪超市大幅减少 SKU 至 700 个，都是经过精选的大销量品种，比起沃尔玛 15 万个 SKU 来说，这减法可谓极致（不到 1% 的 SKU ！），这使得阿迪销量最低的 SKU 采购金额也不低于 5000 万欧元，拥有巨大的采购优势（议价和物流）。同时，阿迪还创造了一系列其它降低成本的做法。比如，进店商品不拆箱，只是撕掉包装箱盖子就放在货架上，大大降低了理货成本；它也放弃了许多便利设施，比如不提供停车场和塑料袋；支付更高的薪水，但让理货员兼任收银员，使得店员人均照料面积是沃尔玛的 5 倍……阿迪的成功使其创始人卡尔 . 阿尔布莱希特成为福布斯富豪榜上的三号人物，并使德国流传这样一个笑话：男人都去但不说的地方是红灯区，女人都去但不说的地方是阿迪超市。

做减法难，需要勇气和在哪里减的知识；但在减法的基础上做加法更难，需要想象力和创造力，这是比勇气和知识更为稀缺的能力。知道在哪里减就很容易减，但知道在哪里加通常还是不知道怎么加。太多企业就因为想不出在自己专注的领域里还能做出什么大的提升，于是就开始在专注的领域之外做加法了。一个悲剧例子就是当当网，已经成为全球最大中文书店，但它实在想不出还要怎么样才能把书店做出一朵花来，于是就去做扩充百货品类这种不需消耗半两脑力的简单加法，从自己已建好的城壕内跳出来野战，成为规模落后排名不三不四的同质化百货电商，结果丧师失地，由盈利变为亏损，长使英雄泪满襟。本来，如果当当有足够的想象力和创造力，在它专注的领域做好加法，那豆瓣、起点的业务本应该是由当当来干的。不过，当当在书店领域的认知仍然够强大，重新定位的机会比艺龙好得多。

五、结语

如果拎不出一只黑天鹅，那么艺龙 2013 年的暴亏，就并不是定位理论有问题，而是其定位有问题。实际上艺龙在之前的几年虽然未亏损，但几乎不是靠的主营业务利润，可见其定位一直很尴尬。“一个点”“一条链”的说法，不过是对品类概念理解不够深入而另创的术语。