这期杂志的焦点主题是“定位与重新定位”。什么是定位？定位就是战略，定位就是取舍，定位就是配称。每个企业都需要做出战略取舍，决定自己在哪个战场上和对手展开竞争。很少有哪个国家或者哪支军队，能够同时发动几场战争或者同时和多个对手较量而取胜。但是，这恰恰是很多企业正在做的事情。企业经营到了一定规模之后，为了保持增长，不得不进入多个行业，运营多条产品线，推出多个品牌。正如东阿阿胶总裁秦玉峰在接受本刊采访时提到的：过去的旧式思维是，要想发展得快，必须有产品群，一个产品卖一个亿，十个产品就能卖十个亿。因此，东阿阿胶在过去曾经有许多产品，仅保健品就有70
多个品规，药准字有20
多个品规。然而，企业高管和广大员工的注意力，以及企业的资源也就都被分散在了近百个产品上。当东阿阿胶学会了战略定位之后，为阿胶确立了“滋补上品”的定位，只保留了复方阿胶浆和阿胶块，公司上下全力以赴只做这两个产品，销售额迅猛提升。东阿阿胶上市公司的市值，也从2005
年的20
多亿元人民币高速攀升，最高达到300
多亿元，增长了近15
倍。
定位是一门学问，关系到企业的生死存亡，所以它很重要，但是，找到准确的定位并不容易。因此，本刊多次刊登中国本土企业定位的最佳实践案例，供读者讨论借鉴。其中，知名度最高的当属加多宝。本刊在2004
年和2008
年登过两篇文章，分别解析加多宝凉茶销售额在突破十亿、迈向百亿大关这两个关键关口时的定位战略。弹指一挥间，如今加多宝早已突破200
亿元大关，实现了在中国市场超越可口可乐这个十年前看起来遥不可及的目标。在当下这个时间点上，我们总结了加多宝面临危机时的定位战略，并与2004
年和2008
年的那两篇文章一起，组成本期的加多宝定位三部曲，供各位读者了解加多宝这十多年来的营销战略演变。我们也期待有更多的中国企业，在本刊的陪伴下，冲击十亿、百亿、千亿大关，实现自己的梦想。
传说中，可口可乐的某位总裁曾经说过，如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌存在，一夜之间就可以让所有厂房在废墟中拔地而起。这句话被营销界奉为经典，用来证明品牌的力量是如何的强大。但是如果事情反过来，厂房、渠道、员工、资金一切都还在，唯独不允许再使用原来的品牌，可口可乐还能存活下去吗？
对这个问题，相信答案是仁者见仁，智者见智，说法不一。然而，这种在现实商业世界中几乎绝无可能发生的事情，在加多宝身上发生了，我们有幸亲眼目睹了整个事件的全过程，见证了这起管理学界极为难得的宝贵案例。而且，我们现在知道答案：加多宝的销量在商标纠纷浮出水面的2011
年、诉讼白热化的2012
年，以及战火继续燃烧的2013
年这三年间都不仅没有下降，反而继续大幅攀升，2013
年10
月便提前完成了全年销售目标，全年销售额超过200
亿，连续六年超过可口可乐。红罐加多宝，仍是“中国饮料第一罐”。
对于加多宝案例的当事各方而言，这个案例也许很痛苦沉重，但是对于普通公众来说，凉茶这种产品无关国计民生，只是一种饮料而已，可以喝这个品牌，也可以喝那个品牌，都是无伤大雅的轻松选择。而企业界、管理学界的人士，包括海尔的首席执行官张瑞敏在内，大多对这个如同日全食一样罕见的商业案例有着高度的兴趣，对案例的动态发展连续追踪、分析、思考、借鉴。
综合各媒体对加多宝当下成功的分析，主流意见大概有三种。
一是认为渠道为王，得渠道者得天下。无论是当年国美、苏宁携渠道威力令家电企业俯首称臣，还是如今的支付宝、微信在手机支付端的大战，无一不是渠道为王的例证。尤其是在中国消费者市场割裂严重、各区域市场情况复杂的背景下，加多宝之所以胜出，是因为它的渠道能力胜过对手。
第二种主流观点认为，谁有钱做广告，谁的嗓门大，谁就能脱颖而出。中国的消费者容易受到广告的影响，而加多宝的广告预算远远超过对手。“我要是有几十亿砸广告，我也能成功”。
第三种主流意见则认为，企业的成功是综合实力较量的结果，各种因素综合在一起，决定了商战成败。加多宝深耕多年，人才、资金、渠道、供应链各方面都远胜过对手，最后的胜利也就不足为奇了。
这些观点都有一定的道理，但是这些观点背后，都隐含着一个有马后炮嫌疑的想法：加多宝如今的胜出是“注定”的，早该如此，理当如此，势必如此。可是，别忘了，回到2012
年上半年，加多宝被禁止使用王老吉品牌之后，绝大多数管理学者、企业家对加多宝未来的评估，都是相当悲观的。
某大型央企内部开会时，曾请高管们对加多宝的未来投票表决，结果是三分之二的人认为加多宝会大幅下滑，从此一蹶不振，三分之一的人认为加多宝会稍微下降（毕竟原来的实力摆在那儿嘛，瘦死的骆驼比马大），但是没有任何人认为加多宝还能继续上升。某股份制银行总行的高管们也做过类似的投票，表决结果也差不多。
媒体上一位分析人士的话很有代表性：
“显而易见，对于凉茶行业的第一品牌运作者来说，品牌名就意味着一切;
从整个运营系统来看，‘王老吉’品牌所蕴含的‘凉茶’代名词的品牌内涵是运营系统的核心价值。加多宝每年数亿的广告费，就是为了增加消费者的品牌知名度，让人们要‘去火’，就联想到‘王老吉’。在凉茶运作中，加多宝投入数百亿元用于打造和宣传，所有的投入最终换来的就是‘王老吉’=
‘去火’。没了‘王老吉’，就意味着以前的全部投入都付诸东流。加多宝如果试图借助王老吉的流通渠道重塑一个凉茶品牌，无疑是天方夜谭，而脱离加多宝运作系统的‘王老吉’品牌却不会遭受损伤……”
那么，加多宝重新塑造一个凉茶品牌的“天方夜谭”，究竟是如何成功的呢？本文将根据加多宝案例当事人的亲口叙述，从战略定位的角度进行回顾和分析。
双方力量对比
2012
年5
月，加多宝品牌大地震。很多媒体的事后报道称，加多宝此前已经做了最坏的准备，从各方面为分手做了安排，例如对产品包装做了微小调整等。实际上并非如此。直到最后一刻，明知可能性很小，加多宝仍然一直希望能出现某种奇迹，一方面，是经营者不敢想象“可口可乐失去品牌”这种戏剧化的震撼事件真的会发生，任何熟悉经典营销理论的商业人士都会对加多宝失去王老吉品牌之后的前途感到悲观；另一方面，经营者从情感上也无法接受和曾经属于自己的品牌“王老吉”作战，正如加多宝一位高管所言，“自己的儿子才九岁，但是做‘王老吉’品牌已经十几年了”，一下子“王老吉”品牌不再属于自己，甚至还要和它短兵相接，情感上也接受不了。
从当时的情况来看，加多宝和广药各有优劣势。
加多宝的劣势是：手里只有一个不为人知的新品牌，而且还要面对一个强大的老品牌对手。
加多宝的优势是：资金、人才、产能、渠道、供应链、管理经验；民营企业，体制灵活；经营聚焦：只做一个品牌、一个产品。
广药的劣势是，资金、人才、产能、渠道等逊于对手，接手王老吉品牌之后，竟然迟迟不能将产品投放到市场上；己方优势在医药而非快速消费品；广药是上市公司，每年需实现一定利润，难以大幅增加投入；战略摇摆，一度想要多元化进入大健康产业，试图推出王老吉绿豆爽、王老吉固元粥、王老吉龟苓膏等产品，稀释品牌价值;
这当然是非常明显的战略错误；广药旗下品牌、产品众多，管理层无法将注意力集中在王老吉这一个品牌上；广药旗下甚至还有白云山凉茶、潘高寿凉茶、陈李济植物饮料、明兴清开爽、星群夏桑菊和菊普茶系列饮料等多个类似产品，左右互搏；国企体制，这是一把双刃剑，会带来一些政策优势，但也带来了一些弊病，决策慢、所有者缺位、代理人问题、无恒产者无恒心，等等。
然而，广药最大的优势是，广药拥有“王老吉”品牌——2010
年11
月，广药集团在“中国知识产权（驰名商标）高峰论坛暨广药集团王老吉大健康产业发展规划新闻发布会”上宣布，广药集团旗下“王老吉”品牌价值，经北京名牌资产评估有限公司评估为1080.15
亿元，成为目前全中国评估价值最高的品牌。就算这个千亿无形资产打个折扣，毕竟“怕上火喝王老吉”的广告词红遍天下，红罐凉茶的形象早已深入人心，这是一笔巨大的财富。有强大的品牌在手，可以号令群雄，吸引人才、资金、渠道，弥补其他各项劣势。
仍然用可口可乐来打比方：一夜之间，摆在货架上的可口可乐必须全部换上一个新的品牌名字；而获准使用可口可乐品牌的企业一时间却还来不及生产出足够的产品，也没有足够的资金、人员和管理经验。在这样的竞争态势下，局面会怎么发展？
理所当然的回答是，失去可口可乐四个字的新品牌销量肯定会大幅下降，然后随着海量广告投入也许会缓慢回升；但是，等可口可乐的产能慢慢上来之后，资金、人才、渠道肯定都会向可口可乐投诚。这就是可口可乐的品牌底气所在。但是，这样的局面并没有在加多宝身上发生，这是为什么？
心智不可改变
加多宝在经营王老吉品牌的十几年里，一直遵循定位理论。2012
年品牌地震之后，特劳特战略定位咨询公司应邀为加多宝立即重启了定位研究，对消费者、经销商、促销员进行了大量访谈。定性研究的结果不容乐观，消费者很难接受新的品牌。当然，这也符合特劳特战略定位理论的一贯观点。
在1981
年出版的第一本关于定位的书——《定位》②一书第一章“到底何为定位”中，为了说明定位的重要性，杰克·特劳特写道：
人的心智是海量传播的防御物，屏蔽、排斥了大部分的信息。一般而言，人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或吻合的信息。千百万的投资，已虚掷于以广告改变人心智的企图上。心智一旦形成，几乎不可能改变，力量微弱的广告当然更不可能。“我心已决，不要再以事实来困惑我吧！”这就是大部分人的生活方式。
一般人可以忍受别人对他们说一些自己一无所知的事情（这说明了“新闻”为什么是一种有效的广告方式）。但一般人不能容忍别人说他们的想法是错的。改变心智是广告的灾难。
在传播过度的社会中，人的唯一防卫力量就是过度简化的心智。除非能废除每天24
小时的自然法则，否则就不能把更多信息塞进心智。普通的心智像浸水的海绵，充满了信息。只有把已存的信息挤掉，才有空间吸收新的信息。然而，我们却想继续不断地把更多的信息塞进已过度饱和的海绵中，同时又为无法使人接受我们的信息而感到失望。
不要试图改变人类的心智成了定位理论最重要的原则之一。这也是营销人员违背得最多的一项原则。说实话，很多公司每天都在企图改变潜在顾客的心智，浪费了数以百万计的美元。
在《显而易见：终结营销混乱》③一书中，杰克·特劳特则引用迈克尔·哈默在其著作《再造革命》中的话写道，“人类天生抗拒变化的因素是再造工程中‘最让人困惑、烦闷和混乱的部分’”，因为“人们习惯于以往所熟悉所感到舒适的事物”：
为了帮助我们更好地理解这个抗拒因素，一本名为《态度与说服》的书提供了一些具有洞察性的见解。作者理查德·佩蒂和约翰·卡乔波在“信念系统”的研究上花了不少时间。以下是他们对于心智为何如此难以改变的解释：
从一个资讯理论专家的观点来看，信念系统的本性和结构是重要的，因为信念被认为是态度形成的认知基础。
要想改变态度，就得调整态度所依附的信念。因此，在一般情况下，这需要改变一个人的信念——清除旧信念并引入新信念。
是的，你必须改变一个人的信念。那么，你是否指望能通过一条30
秒的电视广告来实现这一点？
所以，我给那些正摩拳擦掌、跃跃欲试的营销专家们的建议是，如果你的任务是去改变人们的思想，请拒绝接受。
在杰克·特劳特的封笔之作《重新定位》④一书中，特劳特总结了定位的五条基本规律，其中一条命名为“心智不可改变”（另外四条是：心智疲于应付，心智憎恨混乱，心智缺乏安全感，心智会丧失焦点）。
他举例说，20
世纪80
年代中期，有人对搅拌机做了一次认知调查。顾客被要求说出他们记得的所有搅拌机品牌，结果通用电气排在了第二位。令人惊讶的是，通用电气已经近20
年没有生产过搅拌机了。品牌的烙印一旦打在了顾客的心智中，基本就不可能再变化了。施乐曾经想要生产复印机之外的产品（电脑），尽管投入了大量广告预算，但是消费者视若无物。可口可乐做了大量市场调研之后推出“口味更好”的“新可乐”，消费者也根本不买账。
加多宝2012
年上半年品牌地震之后，临时启用的应急广告词是“怕上火喝正宗凉茶，正宗凉茶加多宝”，对消费者发起正面进攻，按照定位理论看来，这就属于企图改变顾客的心智。原先顾客心智中的印象是“怕上火喝王老吉”，现在有一个新的品牌进来，想大声告诉顾客说，现在，怕上火不要再喝王老吉了，应该改喝名为加多宝的正宗凉茶。有人会说，这种战略也有一定的胜算，毕竟加多宝有丰富经验的管理层、成千上万的促销员铁军、宽裕的广告预算、压倒对手的资源优势，理应能够打造一个新的品牌。当初是怎么把王老吉做起来的，现在可以一模一样再造一个加多宝。
然而，此一时、彼一时。当初做王老吉的时候，中国消费者心中的凉茶市场是白纸一张，谁第一个站出来，谁就成了消费者心智中凉茶的代表。经过十几年的深耕细作，王老吉已经深深植入到消费者心智中。消费者在此时已经心如铁石，无论你花多少钱砸广告，也难以穿透消费者心中的铜墙铁壁。对消费者、经销商的调研也说明了这一点，终端消费者对“正宗凉茶”的广告感到困惑不解，广告投入虽然不少，但是效果并不如人意。
重新定位
经过定位研究，特劳特战略定位咨询公司和加多宝意识到，消费者的心智坚如磐石，不可改变，不过，这一点反倒为加多宝提供了一条重新定位、打开消费者心智的不二法门。过去十几年里，加多宝公司坚持只生产310
毫升的红罐一种产品、只用同一条广告语（“怕上火”）、甚至只用相似的广告创意（蓝色冰雪中有一个大大的红罐和“怕上火”广告字样），已经在消费者心里打下了深刻的烙印。既然消费者就认准了它（红罐、凉茶、“怕上火”三位一体），那就告诉消费者，加多宝就是它，而不是一个新的品牌。
于是，重新定位的广告语出炉了：“怕上火，现在喝加多宝。全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，喝加多宝。”
新的定位，用通俗的语言安抚消费者——是的，你记得没错，这就是你以前喝的凉茶领导者，现在改名叫加多宝了，怕上火，现在喝加多宝。将王老吉在消费者心智中的烙印承接过来，完成了惊险的乾坤大挪移。
新广告语在一夜之间出现在各种媒体、商超、小卖部、餐饮渠道上，在饮料销量最旺的夏季狂轰乱炸了几个月。等到冬季到来，加多宝被禁止使用这条更名广告时，商业上的实质意义已经不大了，因为全国消费者基本上已经被洗礼了一遍，都知道凉茶领导者改名为加多宝了。
更名广告在2012
年底被禁之后，加多宝一方面在法律上争取更多的时间，一方面推出了下一条主广告语：“怕上火，更多人喝加多宝。中国每卖10
罐凉茶，7
罐加多宝。配方正宗，当然更多人喝。怕上火，喝加多宝。”
这条广告，说明加多宝的定位是“凉茶领导者”，是正宗货，整个广告语听起来语气也轻松了很多。这条广告创意和香飘飘奶茶的“一年卖出N
亿杯，杯子连起来可绕地球N
圈”同出一辙，后来也被不少知名企业套用，比如“中国每卖出10
台大吸力油烟机，就有6
台来自老板”、“对不起。目前，十个人中还有四个人没有机会享受京东的优质服务”等。
经过这两条重新定位的广告反复轰炸之后，凉茶市场的秩序基本大局已定，消费者心智中已经潜移默化地接受了各个品牌的地位和排序。此后双方的一些战术动作，对全局的影响已经不大了。
把握战略节奏
在特劳特战略定位咨询公司中国区总经理邓德隆看来，定位非常重要，但是在加多宝重新定位这个重大案例上，战略节奏同样重要。
2012
年，广药也发动了较大的广告攻势，但是产能和渠道没能跟上。我们能看到铺天盖地的广药王老吉广告，但是在超市、餐饮渠道里迟迟看不到红罐王老吉。这给加多宝赢来了宝贵的几个月时间差，在这个空档期，加多宝倾尽全力，集中所有资源，以排山倒海的势头广泛宣传“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道”，一下子占领了消费者的心智。用加多宝高管的话说，这是在和时间赛跑、和对手赛跑、和记者赛跑。
举例来说，2012
年伦敦奥运会、2012
年浙江卫视“中国好声音”第一季播出，加多宝都投入了重金。尤其是“中国好声音”第一季意外地取得了超高收视率，主持人超快语速的“正宗好凉茶/
正宗好声音/
欢迎收看由凉茶领导品牌加多宝为您冠名的加多宝凉茶中国好声音”红遍中国，不少营销人士艳羡加多宝押宝押对了，佩服加多宝营销人员看准了电视节目的收视率。
实际上，加多宝当时根本没有押宝，事先也没有料想到“中国好声音”会如此受欢迎，加多宝真实的决策背景就是拿出惊人的战略魄力。在这一点上，邓德隆指出，每一笔广告投放的背后都应该有战略依据，加多宝冠名中国好声音对企业帮助很大，而汇源果汁随后冠名央视的星光大道则没有什么战略意义，纯粹是成本，仅仅是降低了企业利润而已。
正确的重新定位，加上把握住了战略节奏，使得加多宝打赢了这惊险的一战。
战略配称
有人认为，加多宝的胜利，是综合实力的胜利。这种看法也有一定的道理。所谓的综合实力，用竞争战略的术语来看，就是“战略配称”。哈佛商学院迈克尔·波特教授在《什么是战略》这篇经典文献中指出：“很多经理人不再把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的‘核心’竞争力、‘关键’资源，以及成功‘要素’。殊不知，‘战略配称’才是创造竞争优势最核心的因素。”
战略配称为何如此重要？
迈克尔·波特解释说：
各项活动之间的战略配称不仅对竞争优势的建立，而且对这一优势的保持至关重要。竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，如特定的销售方法、工艺技术或者一系列产品性能，但是很难复制相互关联的整个活动系统。因此，建立在活动系统之上的定位要比基于任何一项单独活动之上的定位持续时间更久。
让我们来做一道简单的练习题。竞争对手成功复制任何一项活动的概率经常小于1
，而成功复制整个活动系统的概率就等于成功复制各个单项活动概率的乘积，即0.9x0.9=0.81
或者0.9x0.9x0.9=0.66
……以此类推，竞争对手要复制整个活动系统的概率极低。
通常，这些系统很难为局外人所破解，因此也不容易模仿。即使竞争对手能发现各项活动之间的相互联系，他们在复制时也会遇到很大的困难。配称不是轻易能实现的事，因为它要求许多相互独立的分支单位综合他们各自的决策和行动。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。其业绩不仅不能提高，反而会有所下降。我们可以回想一下大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧……现在，我们重新回到本文的主题——战略是什么？对于这个问题，我们现在已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。
加多宝经营凉茶十几年，打造了超越可口可乐的“中国饮料第一罐”，在改名前就已经围绕“凉茶领导者”;
建立了成熟的战略配称系统。重新定位为“改了名字的凉茶领导者”后，加多宝又能迅速围绕新定位形成独特而强有力的战略配称。
生产能力为了让全国，甚至全世界每一个消费者都喝到口味如一的凉茶，加多宝在供应商方面做了很多的工作，在尊重传统工艺的基础上，不断摸索、创新，首创研发凉茶的浓缩技术，开创凉茶集中提取、分散罐装的现代化生产模式，实现了凉茶配方的标准调配与罐装，进一步提升了工业化和规模化的生产水平，保证了每一罐红罐凉茶的品质口感的一致性，并在全国建了11
个生产基地。2010
年，凭借着集中提取，分散罐装的生产工艺，加多宝红罐凉茶在第十五届世界食品科技大会上获得具有食品界“奥斯卡”之称的“全球食品工业奖”;
，成为当时国内唯一获此荣誉的民族饮料品牌，为行业树立了标杆，确保了消费者对整个行业的品质预期和现实体验。为了保证高品质，加多宝也在凉茶原料上进行了及早布局，比如加多宝拥有全国最好、最多的金银花，确保支持到凉茶领导者应有的高品质和高销量。其实，广药2012
年未能抓住有利战机，很大原因也是在产能和原料这个战略配称上亏欠太多。
渠道能力从大卖场到小店，从餐饮到影院，到KTV
，等等，加多宝用十几年时间建立了一支渠道铁军，覆盖了几百万个销售终端。作为凉茶的领导者，加多宝更知道如何在新市场先布局餐饮让人接受“预防上火”概念，各类特通渠道如何开创顾客，不同季节在不同渠道如何和其他饮料不同陈列。业界认为，加多宝做王老吉时，是本土饮料渠道覆盖率最高的产品之一，按“特大——省会及沿海发达——地级市——县镇——乡村”五级市场划分，王老吉在县镇以上市场的终端覆盖率，可以达到90%
以上，“是唯一一款可与可口可乐、雪碧同时出现在各类型终端的饮料类产品”。“建立一个全面的销售管理系统、推动一支庞大的业务队伍、完成一次快速、优质的分销覆盖，这需要多种元素的配合，下沉到一线，那是‘类似绣花一针一线的细活’。海报怎么贴？横的怎么贴？竖的怎么贴？贴哪里曝光度最好？终端售货员的话怎么改？第一句说什么？第二句说什么？如果只能讲一句讲什么？如果能讲两句讲什么……这都必须有细节的指导、规定，有细心的贯彻、执行，同时有细致的检查、跟进”。这样的渠道能力，也不是一朝一夕、一年两年可以建立起来的。
更重要的，是作为领导品牌带给员工的高昂士气和执行力。加多宝高管举例说道：“有一个员工吃午饭，走进一个川菜馆，发现菜谱上写的是原来的品牌，价格是6
块钱，但对应的产品却是加多宝。这个员工就把经理叫过来了，说我是加多宝的人，现在这个罐子改名了，希望你可以改正。经理起初不同意，他就一直跟经理说。在这位员工的坚持说服下，经理终于改变了主意。但这还没完，这位员工接下来用随身带着的一个不干胶把所有的菜谱都改过来了。做饮料行业的人应该都知道，把自己的产品上到酒水单是非常不容易的。我们曾经做上去了，现在撤下来，换掉，这是非常难的一件事情，但是我们做到了。”
快速的市场反应能力
加多宝之前十几年的历练，造就了强大的应急反应能力。5
月12
日正式收到商标仲裁书，5
月13
日，集团上下两万人，就统一训练实现了硬件、软件的“加多宝”化，只用了一天的时间，王老吉那三个字在集团里再也找不到了，在全国960
万平方公里的土地上都消失了。5
月16
日公司召开新闻发布会，宣告正式启动加多宝品牌，5
月28
日加多宝的品牌凉茶全国上市，6
月10
日改名的新广告在全国播出，6
月份产品全部铺到了终端，与此同时，海外的终端也都换过来了，所有的一线营销人员讲的是同一句话：“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，喝加多宝”。加多宝的快速市场反应能力，利用了王老吉在市场上一时难以跟上的时间差，把新定位迅速推入消费者心智，达至了“凉茶领导者改名”的市场氛围和事实。到2012
年10
月，据零点公司的调研数据，加多宝的品牌知名度已经达到了99.6%
，基本上是家喻户晓了。
创新传播能力加多宝在传统的传播领域一向实力雄厚，培养了许多人才，也因此积累了创新的传播能力。这一次更名，加多宝积极引发公关和参与，整合传播“领导者”更名的再定位信息。在移动互联网时代，加多宝学会了善于利用微博、微信等最新的传播平台，进行特色社会化营销。例如，“对不起”系列广告在微博上传播极为广泛，并且因此获得了广告艾菲奖，这种创意形式也被不少知名企业借鉴套用。又比如，加多宝2013
年曾经推出声控的自动贩卖机，消费者只要对着机器大喊一声“过年来罐加多宝”，自动贩卖机就会免费吐出一罐加多宝，这个“你敢喊我就敢送”的活动获得了创意领域O2O
整合营销案例的第六届金投赏创意奖金奖。
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加多宝的重新定位，是中国市场营销历史上一个绝无仅有的案例。亲手花了十几年培养的品牌被拿走了，竟然还能涅而生，冲上更高峰。有人会说，如果当初广药能够迅速外包产能，迅速铺货，也许竞争结局会不一样。也有人说，这是一场长跑，随着广药各项能力的提升，竞争格局还会发生变化。这些看法都有一定的道理。商业竞争的魅力正在于此，世事如棋局局新。
在商标纠纷初起时，不少媒体和专家出面劝和，认为两强相争必有一伤，兄弟阋墙、外资品牌得利，也有不少人预测竞争结局会是两败俱伤。然而，根据媒体的公开报道，加多宝和广药王老吉双方的销量都在增长，凉茶也从一种不为人知的地方性药饮，变成了继碳酸、果汁、茶饮料之后的饮料第四大品类。事实上，媒体对整个事件的广泛持续报道，使消费者、零售商对凉茶有了很大的兴趣，从一个侧面不经意间提高了整个社会对凉茶行业的关注度。
管理学界普遍认同，真正强大的品牌必然诞生于高水平的激烈市场竞争中。有强劲的对手，才会促使企业不断创新、进步。从这个意义上看，经过这一场洗礼的加多宝，积累了更加丰富的管理经验，面对未来的竞争，甚至在走向国际的征途上，底气会更足。而作为旁观者，众多中国企业的管理者目睹了这一场惊心动魄、史无前例的凉茶大战之后，相信也会各自学到不少管理经验，带领自己的企业上一个新的台阶吧。