定位理论是里斯与特劳特在
1969
年发表的。此理论经过这几十年的推广与演化，逐渐为企业界所了解与赞同。
2002
年，特劳特中国公司成立，为中国的一些企业做了咨询服务，比较典型案例的是当初的王老吉饮料，以“下火”这一概念对产品进行定位，取得了消费者的认同。
2007
年里斯中国公司成立，推动了定位理论在中国企业界的传播。
本文主要以笔者在企业从事管理及战略制定的经历来对此理论的实际应用进行个案的阐述。希望能对定位理论感兴趣的同仁进行实际操作时有所启发。
特劳特中国咨询有限公司邓德隆对定位是这么说明的：“所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。”南孚电池在无意中契合了这一理论。目前在南孚电池在中国碱性电池的市场占有率已达到
70%
，南孚几乎成了碱性电池的代名词。消费者走进超市要购买电池时，说的不是“我要二节电池”，而是“我要二节南孚”。正如王老吉成为下火饮料的代名词，南孚也是碱性电池的代名词。不同的是，王老吉的成功是在咨询公司的精心安排下的取得的战略成功，而南孚的成功更多的是企业自身在市场竞争中边做边吸取经验教训而一步步取得的。
笔者把对定位的理解分为两个方面，一是产品在消费者心智中的定位。二是产品在公司资源分配中的定位。先阐述第一方面，产品在消费者心智中的定位：
一、产品在消费者心智中的定位
在自由竞争的市场环境中，企业能生存是因为消费者愿意买你企业生产的产品。消费者愿意买，包含了几个隐设的前提：
1
、产品能解决消费者的某些问题（例如电池用于遥控器、玩具），
2
、消费者认为你的品牌代表了品类。特别是在日常消费品中，性能与价格的比较是消费者在进行购买时的主要心理活动。目前在碱性电池行业，有些企业推出了大电流电池。这类产品要解决的问题是某些瞬间需要较大电流进行工作的电器，如自动门锁等。此类市场容量大小从目前来看仍未可知。这类电池能否成为一个新品类也尚未可知。因此第一个隐设的前提可以转化成“消费者这类的问题的解决方案能否形成一个品类”。
在实际操作中，如何判断一个品类是否成立难在着相当的困难。以电池行业来说明，在消费者心目中，会粗略地把电池分为电动车的电池、手机的电池、笔记本电脑的电池，另外就是日常生活中玩具、遥控器等小型用电器需要的电池。消费者不会专业地把电池认知为碳性电池、碱性电池、锂离子电池、铅酸蓄电池。消费者更多地是依据用电器具把把电池进行分类。而手机电池、笔记本电脑电池与电动车的电池是随着电器本身一起销售的，不存在消费者单独购买。因此制造这些电池的企业就无从对消费者进行品牌营销与认知教育。而日用类的电器是需要消费者单独购买电池。
因此判断消费者心中一个品类是否成立的第一个条件是产品的购买方是不是终端消费者。为什么要先判断一个产品是否能成为消费者心中的一个品类呢？原因在于消费者是分散，彼此没有联系，因此对产家的议价能力弱。并且由于各个消费者是小额购买，不会对产品进行仔细的分析与实地的考察。因此产家主动地对产品在消费者的心智进行定位就至关重要。而工业品的购买方是企业，例如苹果手机的边框为铝，生产铝的厂家基本上没办法对苹果公司进行购买心智的教育。因为公司的采购是大宗购买，公司的大宗采购会对供应商进行详尽的考察与货比三家，这也就决定了竞争的激烈与利润的微薄。
判断消费者心中一个品类是否成立的第二个条件是这个市场的需求程度有多大。在定位理论中对此未有深述。作为有一定规模的企业，要想创造一个新的品类，却不得不需要仔细地对要进入的市场进行容量预测。俗语说“船小好掉头”，但是大船要想掉头却不易。小公司可以倾尽全力，把全部身家压在一个新品上。但大公司不能这么做。市场充满了风险，谁也无法一眼洞穿。最好的做法应该是如《精益创业》建议的做法：在公司内部成立一个独立的机构专门运营新产品，找一个原点市场进行小规模测试，然后边测试边调整。
也许有的企业家凭直觉来预测新产品市场的容量。根据进化心理学而言，人类的科学技术与生存环境已与万年前截然不同，然而我们深层的心理机制还是停留在以前的狩猎
-
采集社会。如果凭心理直觉来进行企业战略决策未免显得草率。有的企业根据市场调查问卷来预测新产品市场的容量。然而正如一则轶闻所言，在汽车推到市场前，有哪个消费者会说我需要一个底下有轮子，上面是铁皮包住的沙发，跑得象马一样快的东西？智能手机推到市场前，又有哪个消费者在手机的市场调查问卷中提到过类似的功能呢。要形成一个新品类即意味着这个市场之前是不存在的，要让市场调查问卷来调查一个不存在的市场，怎么可能做到。
因此要判断一个新品类的市场需求程度有多大，只有找一个区域进行测试，然后根据市场反馈进行调整。这个回答看似笨拙，而恰恰做企业是没有捷径可走的。
以上总结了产品在消费者心智中定位的第一个方面：要解决消费者的某类问题。这又包含两个条件，一是购买方是不是终端消费者，二是如何预测此品类市场的容量。以下将要论述产品在消费者心智中定位的第二个方面：在消费者心智中品牌与品类的关系。
消费者心目中对商品的认知通常有“便宜没好货”、“排着队买的肯定是好东西”等。因为消费者日常要买的东西多如牛毛，花在购买决策上的时间不可能太多。消费者如何简单、快速地对产品性能、质量做出判断呢？往往是根据最容易得到的信息：产品的销量（卖得好的产品肯定质量好）、产品的价格（价格高的产品质量也不会差），最重要的是消费者通过媒体得到的企业主动传播的信息。广告就是典型的企业主动传播的信息。根据定位理论，广告要如何做，在此就不进行赘述。笔者在此着重要说明的是品牌如何成为品类的代名词。
品牌如果成为品类的代名词，则意味着这个品牌在此品类的市场占有率第一。人们提起这个品类便会不由自主的想起这个品牌。如提到碱性电池，人们会想起南孚。提到洗发水，会想到飘柔、海飞丝。南孚是如何让南孚这一品牌成为碱性电池的代名词呢？笔者总结了一下，成功因素有三：
1
、产品优质。让消费者在使用过程中体验到了好电池的电力持久、安全可靠。
2
、品牌专一化。南孚这一品牌只用于碱性电池上。所有传播到消费者脑中的信息都是“南孚就是电池”，没有将此品牌稀释到其它产品上。
3
、广泛的销售渠道。对于南孚电池，消费者随处可见，随手可得。
也许有些人会问为什么其它电池厂家也专注于做电池，市场份额却远不如南孚呢？如果排除了以上三个因素，那么还有一条很重要的因素是南孚在碱性电池的宣传上，是最早进入消费者心智的。消费者对第一个进入其心智的产品产生了印记效应。正如可口可乐是最早进入消费者心智中的可乐，其市场第一的地位至今也未被撼动。
二、产品在公司资源分配上的定位
一个公司专注于做一个产品与做多个产品，其专注度是不同的。有句俗语“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。人类可能天生有规避风险，多做备选方案的心理倾向。于是企业的多元化成为企业成长后的一种自然趋势。特别是亚洲企业，多元化发展特别流行。亚洲企业的多元化发展，通常是只用一个品牌来代表不同的产品。如索尼手机、索尼电视、索尼摄像机、索尼游戏机。也许有人会说索尼这个品牌是代表了数码产品，有一定的关联性。但是从市场表现来看，在索尼涉足的每个品类中，它都无法做到前几名。这与品牌稀释不无关系。同时在企业的内部运营上，多元化运营，如果不采取品牌分理制，那么在内部资源的分配上势必存在博弈。本节要从两个方面来论述产品在公司资源上进行定位的一些常见做法及笔者的意见。
1
、单一品牌多品类还是多品类多品牌。
考虑到消费者对品牌的心智认知，同一公司推出的不同品类产品用不同的品牌已逐渐在企业界达成共识。多品类多品牌的做法如：养生堂旗下的农夫山泉、朵而、成长快乐儿童钙片等，用不同的品牌在不同的品类都取得了很好的成绩。宝洁公司旗下的产品涉及洗发水、洗衣粉、化妆品、纸巾、牙膏等。宝洁公司让不同品类的产品用不同的品牌。甚至在同一品类的市场里，继续细分市场，如在洗发水产品中，就有海飞丝、飘柔、潘婷三个不同的品牌。
相反的，一些公司相信单一品牌多品类的策略能充分利用原有品牌的背书作用。即传递给消费者一种信息“我在原有领域做得很好，在新的领域生产的产品也一定不差”。如最近在电视上看到的茅台葡萄酒。茅台在国内高端白酒上市场占有率第一，于是想当然把茅台的品牌延伸到高端葡萄酒。这是从企业自己的角度来想问题。消费者会如何认知这一信息呢？消费者会认为茅台在白酒上做得成功，就一定能在葡萄酒上也做得品质出众？难道不会在喝茅台葡萄酒时，不由自主觉得喝出了白酒味？我们不妨静观茅台葡萄酒的市场表现。
其实春兰空调就是前车之鉴。
90
年代，春兰是中国最大的空调生产商。
1994
年度利润是
6
亿人民币。之后春兰涉足了摩托车、卡车、重机设备等。
2007
年，春兰年报披露了
4
亿元亏损。连续三年的赤字后，春兰被停牌。而如今空调市场的头把交椅已被格力稳稳座住。格力公司
2012
年度实现营业总收入
1000.84
亿元，同比增长
19.84%
；净利润
73.78
亿元，同比增长
40.88%
，成为中国首家依靠单一品类产品实现千亿元营收的家电企业。
2
、公司内部资源的分配。
从市场交易费用理论来看，公司之所以成立的原因是公司内部的交易费用比市场上分散的个体间的交易费用低。如果内部的交易费用（运作成本）高于市场时，公司就会将执行这一职能的机构进行外包。同理，不同的产品用一个组织结构还是用不同的组织结构，取决于两种方式的费用比较。同一公司多品类运行，对执行人员的业绩考核、品类运营费用的分配都是较单一品类来的复杂，在此就不展开赘述。简单而言，对目前中国企业真正有意义的不是做大，而是做强。与其想着多品类运作，不如把单一品类先做到市场第一。
本文主要以定位理论为基础，浅述了定位在消费者心智中与公司资源分配上的作用。以笔者的实际企业运营经验来看，定位理论是相当不错的企业战略理论，不能仅仅视之为营销理论。按照定位理论，企业只有是先做强了，才能做大。如一棵树，只有主干粗壮了，分枝才能多且粗。否则只能变成灌木，分支虽多，但永远长不高大。
（作者为南孚电池首席执行官）