写下以下文章，源自前天一大早接到的一通电话，希望带给企业家们些许协助性思考，不当之处，请多多见谅。
“姚主任，您好！我们是做手机售后维修服务的，是国内最大的手机检测维修服务商，现在是苹果在大陆指定的维修厂商，占苹果维修业务
40%
的市场份额，三星维修的市场份额也是第一，全国覆盖
70
多个城市，共
200
多家店，早期我们利润每年翻番，现在利润也稳定增长在
20%
左右。但现在我们感到危机感特别强，这个行业由于手机品牌的强势，各个门店被厂家要求必须是用手机品牌的品牌名，而不能用我们自己的品牌名，特别是苹果，几乎没有与他们谈判的可能，我们以前经历了诺基亚一夜之间消失，谁又能保证哪一天苹果也说没就没了呢？上次从诺基亚转向苹果、三星可是没少花力气，这次可不能再经历这么一次折腾了…但又不知道怎么办？”
在中国，这是一个非常典型的现象，改革开放后，肥沃的土壤让各个行业都呈现出了无限商机，敢下海、早下海的人几乎都在各自的领域挖到了第一桶金。就如这家手机维修商，早期日子过得非常惬意，因为产品时代，供不应求，只要你先做了，满足了顾客的需求，你就被顾客选择，也就有了无限的利润。可如今，随着市场竞争的激烈程度增加，顾客的同一个需求被过度满足，我们必须在顾客的心智中取得一席之地，给顾客一个选择我们的理由，以使得顾客在想起消费某个品类时，我们的品牌成为他的优先选择。
理论上我们可以认为这家手机维修企业，已经是手机维修行业的第一（大陆），但我们要知道的是，他们现在是物理市场的第一，并没有在顾客的心智中注册，即没有形成顾客在需要进行手机维修时想到这家企业的手机维修品牌。如果物理市场的第一不能转化成为心智市场的第一，那么这只是一场生意。
时下很多企业经营的时间比抗日战争的时间还长，却在心智市场中没有位置，当顾客想消费这个品类时，想不到有这么一个品牌可供其选择，更有甚者，消费者连这个品类都想不起来，完全被边缘化了，那么即使你是这个品类的领导者又如何（如今市场中所谓的品类分化来开创一个新品类的观点，企业家要特别小心。）？比如就这个手机维修的品类，因为整个品类的领导者引领的不够，导致现在消费者在手机坏掉时第一想到的不是维修，是换一个手机。很多消费者即使想到了维修，也觉得维修手机的价格不透明、担心维修后被掉包、维修泄密及维修麻烦等原因，还是选择了换新手机。那么这种现象是怎么形成的呢？
一、忽略了心智份额的抢占
在信息爆炸，需求被过度满足且产品严重同质化的今天，依然还是在运用以往将产品做的更好的思维在经营企业，用战略学教授迈克尔·波特的话讲，相当多的企业以往是用“运营效益”当做战略，以企业为竞争的单位，在组织内部打响商战，而定位所指的战略是以品牌为单位，在顾客的心智中打响。两种思想指的竞争元素及竞争地点截然不同，定位的主体是“品牌”，竞争地点在顾客的心智（大脑）中，只有成为心智上的第一，才能真正成为物理市场的第一。在心智中的第一没有出现之前，物理市场的第一只是暂时为未来的心智中的第一托管市场而已！当然，物理市场的第一是最有资格转化成心智中的第一的，只是，要快一点，一旦后起之秀杀过来，那么抢占这个心智高地的“弹药”可不是高几倍而已！
二、品牌是在心智中注册，不是在工商局
显然，这家手机维修企业暴露出了很强的品牌危机，在手机品牌厂商的压制下，难以有话语权，即自己的利润基本由品牌厂家说了算，一来所有的维修店都必须以手机品牌名出现，二来正常维修条件下的费用是由厂商补贴的，仅在消费者自己进行了人为的破坏时（如手机屏幕破碎、手机进水等）需要顾客付费。由此随着手机行业的整体竞争加剧，企业越发感受到自己的命运掌控在别人手里。前期，
NOKIA
死了，他们差点死过去。现在，乔布斯也已经死了，苹果会不会也有这么一天？光想一想企业家就难以入睡了。所以随着时间的推移，企业不断做大时这种忧虑越发被放大
那么作为某个品类物理市场的老大（甚至心智市场的老大）该如何去做到自己的品类的引领呢？就以上这个手机维修企业，从有限的信息了解前提下，我们大体可以提醒其注意并改进以下三个方面的内容：
一、尽快进行战略性业务取舍，明确定位，建立品牌并用已有品牌做大品类
2005
年，东阿阿胶也面临品类边缘化的处境，出现三化现象，即农村化、老龄化、低价化。当时人们都淡化了要去吃东阿阿胶，当东阿阿胶运用关联定位，从李时珍的《本草纲目》中寻找到“滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶。”时，才在广大顾客的心智中找到滋补的位置，让人们接受了与人参和鹿茸具备同等地位的滋补疗效。如今东阿阿胶已经是送国际友人的最佳礼品之一了，是当之无愧的滋补国宝。手机维修也应该顺势而为，与手机品牌捆绑，在消费者购买手机时就指定维修地点、换机方式、透明价格（去除消费者的心智不安全感），并像汽车一样对屏幕玻璃及进水等情况进行保险，在得到收益的同时，更重要的是提醒消费者手机坏了可以维修，较低的价格可以使得手机正常作业。当然这种情况适合用在较贵智能手机品牌中。然后，最主要的是要运用维修品牌去做大手机维修的品类，用已有的品牌去宣传这个品类，作为手机售后服务的领导者，我们更应该引领这个品类，让更多的消费者知道手机维修这个品类的存在及对消费者的好处。由此，我们需要将以往的“运营效益”性战略方式转向以“定位经营”为主导的方式。即，将现有的物理市场的市场份额转化成为心智市场的市场份额，让消费者在购买手机时就知道未来手机出了问题要找你。这家手机维修企业就要面临向消费者的心智植入一个“品牌”的战略任务，这个任务是企业永续经营的必经之路，是解决后顾之忧的唯一办法。
二、或者，主动分化，考虑运营第二品牌
如果与品牌手机厂暂时没有谈判的可能，则可考虑保持已有现金流的前提下，运作第二品牌，而不是在尚未扩大品类的时就用已有的品牌去进行品牌延伸，做大规模，这样只会南辕北辙，使得品牌变得愈加虚弱。针对这一点，现在的格力就做的不好，过早认为空调遇到天花板，现在以“掌握核心科技”将格力品牌延伸到各个家电，如风扇、热水器（广告语“格力空调好，格力热水器当然也好”，这是典型的品牌延伸和内部视角，因为消费者在购买燃气热水器时会考虑百乐满，购买电热水器时会考虑史密斯。）格力应该考虑进行自我攻击，保持格力品牌在心智中的热度，进行主动分化，比如可以在卧室空调、厨房空调或者在高端、低端都分化出独立的品牌，像宝洁控制整个洗浴产业一样控制空调产业。那么手机维修亦可分化出第二品牌，比如
OTO
模式，对手机维修服务进行一次变革，可以邮寄或上门取货送货式维修等。这里要提醒的是，维修站维修与电商维修，消费者认为的是两个品类。
三、尽快稳固与发展根据地市场，然后迅速进行区域扩张
即使成为了品类的老大，也要充分考虑是否已经是真正遇到天花板了。再拿格力举例，一方面如上述第二点所说，他可以主动分化，另一方面，格力在全球市场的份额或者说地位还是相当薄弱的，从全球看心智中的空调地位，三菱还是老大哥，由此，格力首先在中国市场站稳脚跟，接下来就应该进军日本、韩国，或者从欧洲开始，成为全球空调的第一。当年的海尔就是应该在获得“中国第一家电品牌”时，乘胜追击，进军国际市场，真正成为全球家电的老大。如果你不成为全球家电的老大，那么你中国市场的老大位置也没得做，手机维修也是如此。在国外这个领域应该比国内成熟很多，你不出去绞杀对手，终有一天，外面的狼会来你家。
借这家手机维修品牌的来电，粗略的与大家进行一下分享，关键在于我们必须在心智中建立品牌，并不断引领品类的发展。