里斯：“多兔战略”的荒谬

（原文标题：重申聚焦）

“增长”一直是企业管理层的头号目标。为了提升销量，逻辑往往告诉企业家们：扩张吧！所以企业开始同时追两个或三个兔子，而非一个。这样做短期也许会有效，但长远来看常常招来灾难性的后果。

诺基亚如何战胜摩托罗拉

我们先来看看诺基亚和摩托罗拉的手机战。 1865 年，芬兰诺基亚河边，“诺基亚”从一个纸浆磨坊开始起家。 1967 年，它与生产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂（ FinnishRubber Works ）合并； 1981 年收购一家电信公司的主要股权，接下来的一年将斯堪的那维亚最大的彩电生产商和瑞典一家电子和电脑厂纳入名下， 1986 年获得芬兰最大电子批发商的控股权， 1988 年收购爱立信的 IT 部门后创建斯堪的那维亚最大的信息技术集团。直至 1990 年代聚焦手机后，诺基亚才停止这种盲目的扩张，将它们通通卖掉，并开始一心一意只追一个兔子，也就是聚焦手机市场。 1998 年诺基亚卖掉 4 千万多部手机，销量超过摩托罗拉从而跃升为全球 No.1 的手机生产商，从此再也没有丢掉这个宝座。

与此同时，摩托罗拉相反的采取了到处撒网的策略，同时追赶越来越多的兔子。摩托罗拉最初靠汽车收音机起家，它的名字也由此而来（ Motor 意为汽车），后来转向涉入多个行业：传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑、电信工具等。诺基亚现在身坐手机行业头把交椅，但发明手机的却是摩托罗拉。摩托罗拉公司 1983 年推出第一部商用手机 Motorola DynaTAC 8000X 。 1980 年代后期手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续同时追更多只兔子。

1990 年，摩托罗拉推出系列电脑工作站产品，同年启建耗资 50 亿美元的 66 卫星铱星通讯系统，并在 1998 年建成（两年后以 2500 万美元贱卖）。 1991 年，摩托罗拉与苹果、 IBM 联合研发 PowerPC 芯片，并将其用在个人电脑产品上。 1995 年，摩托罗拉自称“无线通信、半导体、现今电子系统、零件和服务的全球顶尖供应商之一”，业务涵盖了手机、双向无线电、传呼机和数据通讯、个人通讯、汽车、防御、空间电子和计算机。（请再看看前面这段文字：如果企业不能用两到三个词来概括自己品牌，它潜在的营销问题已经很明显。）

1997 年，摩托罗拉宣布将用 129 亿美元建立另一个全球卫星系统； 2000 年，它以 170 亿美元买下通用仪器（ GeneralInstruments ）； 2001 年收购一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商。直至 2004 年，摩托罗拉才决定放弃了半导体业务。至此，摩托罗拉的多元化战略达到巅峰，却失去了最宝贵的那顶皇冠：手机。

决定企业成功的关键不在于能生产多少产品，而在于能赚多少钱。 1998-2007 年，摩托罗拉销售总收入为 3225 亿美元，诺基亚为 3046 亿，可以说摩托罗拉依然在销售额上的老大。同一时期内，摩托罗拉净利润为 61 亿美元，净利润率为 1.9% ；诺基亚净利润为 346 亿——比摩托罗拉的五倍还要多，净利润率达 11.4% 。摩托罗拉在股票市场上价值 207 亿，诺基亚值 685 亿，为前者的三倍以上。在 Interbrand 全球最具价值品牌排行榜上，摩托罗拉以 41 亿排在第 77 位，诺基亚以胜其 8 倍多的 337 亿排名列第五。诺基亚 2007 年第四季度占领全球市场的 40.4% ，摩托罗拉以 11.9% 萎缩至第三。

航空公司的战略抉择

四处追逐而最后两手空空的愚蠢行为到处都有，美国航空业最为典型。航空公司最先面临的抉择是：做客机还是做货机？航空公司们不约而同地回答：“两个都做！客舱下面还有剩余空间呢，不用想都能回答。”所以美国的大航空公司都客货并运。

事实上飞机的货运量并不多： 2007 年，美利坚航空（ AmericanAirlines ）的货运收入为 8.25 亿美元，听起来好像不少，但只占总收入的 4% 。

航空公司们接下来要决定的是到达地的问题：飞商务城市还是度假圣地？这次不约而同的说法是：“两个都飞吧！为什么非要局限在一种到达地呢？休斯敦或火奴鲁鲁（檀香山），我们都飞。”

下一个问题是经营范围的抉择：飞国内呢还是飞国际？答案也许你已经猜出来了：“老规矩，两个都拿下！”所以美国的大航空公司既载客又运货，既飞国内又飞海外。

再下一个问题：服务是分提供头等舱、商务舱还是经济舱？又一次不约而同地：“三个都要，一个都不能少！”所以大航空公司都提供多级别服务。兔子的数目不断增加，美利坚航空现在提供七个级别的服务：经济舱超省、经济舱特省、灵活经济舱、即时升级、特别商务级、灵活商务舱、灵通至上。

回首过去，我们往往很容易就能发现多兔战略的荒谬。但从短期来看，这些做法大多都能增加收入和盈利。但从长远来看，一旦高度聚焦的对手出现的时候，这种战略就变得不堪一击，应声而倒。

我们来看看秉行“一兔”战略的美国西南航空：只飞商务城市，不飞度假地；只有经济舱，不提供头等或商务舱；只飞国内，不飞国际。因为奉行一兔策略，西南航空能只用波音 737 这一种机型来运作系统。与之相对的是，三角洲航空有八种机型，美利坚航空也是。（三角洲航空现在正跟西北航空合并，它的机型即将达到 13 种。）

狭窄聚焦可以提升运营能力，这也是西南航空的投诉率在航空业常年保持最低的一个原因。 2007 年，它以十万为单位的投诉率是美国五大航空公司的零头。

西南航空 0.26 件投诉。

西北航空 1.43 件投诉。

美利坚航空 .1.65 件投诉。

三角洲 .1.81 件投诉。

联合航空 2.25 件投诉。

美国航空 3.16 件投诉。

狭窄聚焦也能提升维护能力。如果机械工和维修工只操作波音 737 一种机型，那么整体维护和服务水平将更容易掌控。也许更好的维护跟这没有关系，但在过去 30 多年的运营中，西南航空保持了零事故的记录，全球唯一能跟它相媲美的大航空公司只有澳洲航空 Qantas 。

西南航空在过去十年中保持赢利的势头，与此同时，除了美利坚航空，美国其他各大航空公司都相继破产。事实上，美利坚航空这一时期的损失额也达 43 亿美元。占据主导地位的企业往往比小一点的对手更有优势，但事实上排第六的西南航空业绩大大超过前面五个竞争对手。所以，想跟比你更大的企业竞争，你需要的是一个比它更狭窄的焦点。

家得宝的战略误区

美国营销界的另一场兔子战争发生在家得宝（ Home Depot ）和第二大家居装修连锁劳氏（ Lowe ’ s ）之间。家得宝前执行官罗伯特·纳德利（ RobertNardelli ）以“全球要价最高的执行官”闻名，入主六年后，纳德利从家得宝拿走了大约 2.1 亿美元。

单从账面数字来看，家得宝可以说运营有方，纳德利在位的六年里销售增长了 99% ，利润增加 125% 。但再拿家得宝跟劳氏做横向对比，则可以看出问题：纳德利刚担纲执行官时家得宝销售额是劳氏的 2.4 倍，纳德利离开时这个数字下降为 1.9 。同一时期家得宝股值下跌 8% ，劳氏股值上涨 188% 。两家连锁仍有很大的增长空间——劳氏预测美国家居装修市场每年价值 7000 亿美元，如果这个数字准确，家得宝和劳氏现在加起来也没有占到市场的 20% 。

占主导地位的品牌比小一点的对手往往更有优势。麦当劳增长速度快过汉堡王，百威啤酒牵制米勒啤酒，吉列强过舒适（ Schick ），但为什么家得宝的发展步伐反而跟不上劳氏呢？原因出在家得宝没有持续聚焦消费者业务，它花费 60 多亿美元收购了大约 25 家批发供应商来壮大家得宝供给（ Home DepotSupply ），并想藉后者进入建筑材料市场。

家得宝在家居装修市场上只有 13% 的份额，它要做的应该是持续聚焦核心业务。要知道，增长的意义并不完全相同。对家得宝来说，家居装修业务上的增长才能巩固和壮大品牌，这个核心以外的增长反而会削弱品牌。此外，建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。“承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系，”《华尔街日报》指出，“很多人都将家得宝跟手推购物车的 DIY 迷或足球妈咪（注：丈夫迷足球，什么都要自己干的太太）联系在一起，他们都不去小店铺里购买装修材料。”

在所属的行业里首先获得主导性地位，这可以说是一条通则。当你决定去追另一只兔子的时候，请用新的品牌名来做这件事情，就好像丰田进入高端汽车市场时创建雷克萨斯一样。

家得宝并没有在家居装修行业里占绝对性主导地位，为什么仍然要去寻找其他可以切入的业务呢？老话说得好：这山望着那山高。在想方设法扩张业务的企业中，家得宝的做法是非常普遍的，它们的增长法宝有三：一是产品延伸，二是多元发展，三是整合多功能，可惜这三个法宝加起来的效果都顶不过一个“聚焦”。

聚焦，决定企业与品牌的未来

为什么企业管理层不能明白产品延伸的危险呢？它会使逻辑与感性发生冲突吗？当竞争微弱或者不存在竞争的时候，产品延伸当然能起作用（特朗普集团在全球很多城市开花正是属于这种情况）。但一旦竞争激烈，产品延伸就是一条通往灾难的捷径。

著名建筑师密斯·凡德罗（ Mies van der Rohe ）曾经说过，“少即是多（ Less is more ）”，建筑设计上是如此，营销和追兔子的问题上其实也一样。

自上个世纪 80 年代以来，我们一直在世界各地的演讲，强调“聚焦”的思想，事实上，正是华尔街增加的压力一度导致了美国的大企业们纷纷陷入多元化扩张和品牌延伸的陷阱中。然而，我们知道，聚焦的观念很难被企业接受，因为扩张和延伸往往更能迎合于企业 CEO 的胃口。

如果所有的企业或者品牌都聚焦，那么竞争将空前的激烈，企业的营销战略将变得非常难制定，因此我认为，正是企业对聚焦思想难以接受以及极大部分企业不聚焦的现实，为聚焦战略带来的广阔的机会和无限的空间，聚焦决定企业与品牌的未来。