纵观这几年，企业界最热的词非“互联网思维”莫属了，而将“互联网思维”送上神坛的雷军和小米在这几年可谓风光无限。根据
Strategy Analytics
最新研报数据显示，今年三季度，小米出道以来第一次季度出货量超过了华为。但作为被超越者的华为最近有点坐不住了，余承东在
12
月
21
日的一场演讲中指出小米只能与华为的子品牌荣耀竞争，而华为的品牌是跟苹果、三星竞争的。此言一出便引发了互联网上各种讨论，观点不一。
特劳特中国公司总经理，定位专家邓德隆先生在
12
月
18
日的第九届定位实践论坛上早于雷军和余承东给小米和华为分别做出了诊断：
如果小米按照现在的发展方式继续下去是没有未来的，华为不应该把小米作为竞争对手，而应该把超越对象瞄准苹果。
在随后的发言和访谈中，就此问题进行展开并对“互联网时代的定位”做了精彩阐述。
以下为发言与访谈摘要：
雷军正在迷失，小米正在犯错
无可否认，小米获得了不错的成功。但我们要问的是，小米成功的关键是什么？用一个词来解释——互联网直销！从战略定位来看小米和当年戴尔的成功没有区别。小米成功的关键，就是利用互联网来直销手机。小米把节省的中间环节费用还给顾客，让顾客觉得性价比高。“直销”的定位给了消费者一个购买低价而又感安全的理由，即消除了用户的疑虑与社交危机（你不买苹果是不是没钱或者贪便宜呢）。千万别误以为小米是靠低价成功的，直销手机的定位是其成功的决定性因素，低价只是直销手机定位带来的战略配称而已。
在小米过去几年中，“直销手机”已经成为顾客心智中小米的品牌定位。小米应该做的是继续做大这一定位在心智中的份额。然而，小米近年来推出的电视、盒子、平板、路由器等产品依然沿用了“小米”的品牌，雷军甚至自信满满地预言了继智能手机之后的下一个风口是智能家电，并已与美的达成战略合作，立志要做下一只风口猪。这个合作是否如董明珠女士说的是＂两个小偷”的结合，并不是战略重点，重点在这个合作恰恰进一步破坏小米品牌的战略定位。可以说是兴奋地制造悲剧。我们常常提醒企业要区分三种增长，强化定位的增长是肌肉型增长；弱化定位的增长是肥肉型增长；破坏定位的增长是肿瘤型增长。红米手机本已是肥肉型的增长，尽管小米的体量增加了，但品牌形象已大为弱化，低端化了。因为小米的定位已被弱化了，竞争力相应也弱化了。如果还要强行发力电视、平板、智能家电，那就是肿瘤型增长了。小米的延伸产品，在这样一个架构下，未来很难有什么大作为。雷军讲互联网思维是专注，他也经常说相信少即是多，而他现在恰恰很不专注。荣耀的疯狂增长，雷军的功劳最大，正是小米破坏自己的战略定位，给了荣耀以机会。绝大多数创业者都会犯这个毛病，即总是以为自己最清楚自己为什么成功，所以往往挥刀自宫而不自觉。真切期待小米能回归正确的战略轨道上来。故此送一句大哲学家李泽厚先生的话给雷军
：
只有理解与解释了自己的存在，自己才真正存在。
华为应该把超越对象瞄准苹果，而不是小米
任何企业，不止是华为，其竞争对手都是行业的第一品牌。要做手机的时候就要考虑，想到手机顾客会想到谁？毫无疑问，苹果是第一，那你就要和他形成一个差异。无论是在任何行业、任何企业，你的竞争对手，一定是领导品牌。因为在信息爆炸的时代，竞争地点不是在工厂，也不是在市场，而是在顾客心智之中。顾客心智的运作规律就是，任何后进者，除非你能提供与第一品牌不一样的价值，形成差异，否则心智中不会留给你位置一一定位的秘密就在于此。这是从普遍原理来看，华为的对手是
iPhone
。从战略性质上来看，华为是一个千亿级规模的企业和体量，华为的战略性质和体量也决定了，不可能跟小米决战。小米几乎只在中国，而华为是千亿级的规模与全球网络，也决定了它的战略性质是与
iPhone
决战。
假设只给余承东一颗子弹，只允许他打死一个对手，他打死谁？想想小米，这个扳机扣不下去，最后发现把子弹献给苹果以后，这个市场的量一下就放出来了。往往只给企业家一颗子弹的时候才逼迫他思考，真正的对手是谁。这是一个很好用的战略工具。
尽管华为现在做得有点笨，纯粹靠苦干加蛮干比拼质量和运营，而不擅长于经营定位与品牌，迈克尔·波特在他最重要的论文《什么是战略》中早就发现，企业有两种方式获取收益，一种是运营效率，一种是战略定位。前者是关乎把事情做正确，后者关乎做正确的事，华为精于前者，而不知有后者。但与小米比起来，我更看好华为的基础与潜力。任正非先生最近在内部讲话中已有反思，华为在科学管理与组织管理上与西方仍有很大差距。照我们看来，定位管理、品牌管理的差距更大
，
对华为更为紧要。至少对华为手机来说是如此。仅举几例，华为品牌缺乏针对
iphone
的战略定位
，
荣耀品牌既缺乏精准定位，又是一个非常糟糕的名字，企业将因此额外付出相当多的资源与努力。互联网时代信息爆炸
,
没有一个好名字的品牌，很难勾住心智，没有生产力。
互联网时代
到来
之后，定位时代真正开启了
从小米和华为身上可以看出，互联网已经成为未来商战中的越来越重要的战场。如何打好这样一场仗呢？在互联网市场，时空消失了。时空消失后全球是一个市场，你做不到差异化，就生存不了。特别值得重视的是，在刚刚结束的中央经济工作会议上，习大大解释“什么是经济新常态”时，着重强调了市场竞争要从模仿型转向差异化竞争。可以说，互联网时代之后，定位时代真正开启了。
定位的标准定义是：让品牌在顾客心智中实现差异，从而使品牌成为某类顾客的首选。
品牌如果没有差异化，做不到与众不同就毫无价值，就会很快消亡在价格恶战之中，因为移动互联网的到来，让用户不需要去一个个超市跑才能知道哪里有更低价的产品。顾客只需要用手指在手机上点一下，就可以发现，价格战没有最低，只有更低，几轮下来企业就生存不了，这是企业家最大的一个挑战。你会看到身边不断的有因差异化缺失而阵亡的将士。
时空消失对于有差异化的企业来说，是一个巨大的机会，因为整个全球通过互联网形成一个市场以后，你只要在这个汪洋大海里面能够建立定位从而凸显出来，形成了你的差异，你就能在太平洋、大西洋上掀起风暴。爱默生有句名言：只要你发明了一只更好的捕鼠器，全世界的大门就被你打开。特劳特先生在他的《与众不同》一书中改造了一下这句话：“只要你能在顾客心智中实现差异（定位），全世界的大门就被你打开。”诚哉，斯言，正当其时矣。
所以，传统企业怎么用好互联网呢？
从定位实践角度看来互联网有媒体特性，有渠道特性，有市场特性，有技术特性。
作为媒体特性。如果你有一个既有的成功品牌，完全可以进去传播与沟通，可以上电视当然也可以上互联网。所以，格力也好，加多宝也好，在互联网上的投入照样可以回收。比如很长一段时间顾客未必知道空调的老大是格力（毕竟美的广告量不少），互联网出现后，顾客对称信息的速度大大加快了。因而空调的市场份额也因此加速向格力集中。互联网媒体是机会而不是威胁，会帮助有定位的品牌更快主导市场。
第二个渠道特性的运用，比如方太，在传统行业中是老大，在网上的销量照样是老大。互联网兴起，进去之后价格还是一样的，我只是多了一个渠道，增长很快，还是老大。因为方太在顾客心智中是老大，在互联网渠道，顾客还是认你是老大。
第三，作为市场特性，网上有很多人聚集，在这个市场里获取顾客，搞活动，跟在万达广场里搞秀是一样的，我在互联网上搞一些活动，照样可以创造我的顾客。当然也会因这个市场的巨大，而诞生大量的网络专有品牌。这的确为创业者提供了一个几百年不遇的大好时机。并且崛起的速度比传统行业要快很多，我们的实践亲历了其间的巨大差别。比如加多宝从推出第一罐红罐凉茶到超过
200
亿元，总共用了整整
17
年。这在传统行业巳是创造了一个后发制人超越了可口可乐（中国）的奇迹。而我们服务的一个互联网品牌创业不到
7
年，今年已过了
300
亿元，且仍保持着超高的速度继续增长。类似的机会窗还刚刚开启，在互联网市场又将掀起一轮新的“圈地运动”。传统企业如果市场地位稳固的话，可以考虑专门推出一个互联网品牌，以把握这个巨大的市场机会。
最后作为技术特性，它是能够迅速满足各种需求，通过大数据，确实可以迅速高效率地获取顾客信息，高效率地到达客户。这样
可以运用互联网把你的效率与客户体验做得更好。
但是，这四个特性必须要紧紧围绕差异化定位进行。
在互联网时代，没有差异化就没有定价权，差异化就是你存在的理由，特劳特说过了，品牌有且仅有两种存在方式：要么差异，要么消亡！