商业周刊：品类杀手唯品会

今年“双 11 ”刚刚过去。如果你对于商战的兴趣大于抢购，不难从这个购物狂欢节中发现一些电商行业的小秘密。例如，限时特卖网站唯品会推出了“女王盛宴”活动，有 200 个品牌参与其中，重点是这些品牌在活动中进行了新品首发，此前唯品会一直主打尾货特卖，大多数服装品牌这样区分这两个网站：在天猫卖当季新品，过季尾货交给唯品会处理。现在逐渐有品牌愿意将新品拿到唯品会发布或直接为其定制“特供”货品，这个只有 6 年历史的网站越来越成为天猫的直接竞争对手，成为服装特卖电商的“品类杀手”。

在传统零售业中，“品类杀手”是指那些能够“杀死”经营同类商品同行的业态。唯品会成立之初，淘宝已经是网购的“品类杀手”。在中国做电商，无论卖什么都无法避免与淘宝和天猫竞争，因此垂直电商很难取得成功，但唯品会打破了这个神话。靠着几千万忠实用户的支持， 2008 年上线的唯品会已经是全球最大的特卖网站。 2012 年于美国纽交所上市（代码 NYSE ： VIPS ）后，唯品会很快以“妖股”闻名全球：其股价从 2012 年 3 月的末 4.39 美元到 2014 年 11 月初涨至 228.6 美元（年均复合增长率 386% ），今年 7 月一度超过百度成为股价最高的中国概念股。

对这个销售服装尾货起家的网站，分析师大多会指出其股价的不理性成分，但仍然看好其上升空间。 10 月 16 日，德意志银行发布研究报告，维持唯品会股票“买入”评级及 243 美元的目标股价不变［目前唯品会的股价重回两位数，这是由于从 11 月 4 日起施行新的美国存托股 (ADS) 和普通股兑换比率，相当于将 ADS 进行“ 1 拆 10 ”］。 11 月 3 日，高盛高华发布的第三季度中国零售行业研究报告，也对唯品会的前景表示乐观。

资本市场追捧的是股价背后的业绩。唯品会 2014 年上半年财报显示，截至 2014 年 6 月底，唯品会实现连续 7 个季度赢利，上半年订单数接近 2013 年全年总和。 2013 年唯品会营收超过人民币 100 亿元，市值过 100 亿美元，成为仅次于阿里巴巴和京东的中国第三大电商。

由于成功逻辑看起来十分简单，大型电商都试图在自己的平台上打败唯品会，却都未能如愿。一直领跑中国电商的阿里巴巴在 2010 年 9 月推出了自己的闪购特卖网站“聚划算”，但 4 年以来，这个业务单元始终未能像淘宝、天猫一样爆发。 2013 年聚划算销售规模为人民币 350 亿元，其中服装服饰占比不到 20% ；今年在服装品类重点发力的京东，每天都推出特卖品，但一直未能形成规模；凡客 2013 年年初推出的特卖频道，和这个网站的整体业绩一样前景堪忧。

此前唯品会从未改变自己的策略，这家公司拥有一种类似《从优秀到卓越》一书中所描述的“刺猬理念”：无论遇到什么样的问题，都只有缩成一团这一个对策——把所有挑战和进退维谷的局面压缩成最简单的行动。“唯品会将继续专注做特卖模式，我们挖掘得远远不够。”唯品会首席财务官杨东皓对《商业周刊 / 中文版》说。

唯品会的闪购特卖模式确实不算复杂：每天早上 10 点开始售卖，每天 15 个品牌。每周一上线的 15 个品牌在周二展位就降至第 16- 第 30 ，以此类推，每天将近 100 个品牌滚动展示。

“唯品会的模式可以复制，但想要复制它的成功并不容易。”电商研究专家黄若认为，唯品会的核心产品是提供代销代运营服务，而不仅仅是流量，“对于品牌，有流量能够帮助其开拓销售是件好事，但如何实现还是一道难题，商品要有人选货订货、进货入库、拍照上传、描述详情、订单处理、发货跟踪、客户服务……”

赵志华对此不知情也不感兴趣，但她每周和唯品会有一次约会。每周六上午 9 点 55 分手机闹钟准时响起，她就点开屏幕上一个粉红色的 App ，开始每周一次的网购。一年之前，大学同学推荐了这家叫作“唯品会”的网站，自此赵志华便踏上了网购之路。赵志华是河北省保定市的一位中学老师，正是唯品会的主流用户：来自二、三线城市，女性，年龄在 27 岁到 35 岁之间，有一定的消费能力，对价格敏感度高于款式时尚。

中午前，赵志华完成了订单。跟随她的订单包裹做一次全国之旅，不难发现唯品会在自己的运营体系中，将从选货到客服的所有环节全部承担了下来，“妖股”的秘密就在其中。

买手团队

赵志华选购的 7 件衣服，最初是由“买手团队”从成千上万的服装品牌中挑选出来的。“ 1000 人的买手团队是唯品会最重要的隐形资产，几乎可以说是商业秘密。”唯品会品牌副总裁冯佳路说，这个团队的存在，是唯品会区别于其他电商的特点。

飞来飞去是周岚（化名）最平常的工作状态。她是唯品会的买手，上一份工作是在一家百货公司做采购，对女鞋品牌非常熟悉，与厂商们都有过深度合作。 2012 年唯品会以高薪邀请她加盟，这也是周岚第一次触网。开始的忐忑在工作一个月之后彻底消失，她的工作仍然是与女鞋品牌商或厂商接触，用轻车熟路来形容毫不为过。

在很长时间内，唯品会是唯一一家以买手遴选品牌来管理供应链的国内电商。买手制起源于 1860 年代的欧洲，那些往返于世界各地、掌握最新流行趋势和大量订单生意的买手，被称为“时尚的贩卖者”。创立于 1850 年的香港百货公司连卡佛将买手制运用到极致，成为时尚潮流的典型代表。

唯品会可以说是中国离互联网最远的电商。两位主要创始人沈亚和洪晓波在创立唯品会之前，和大多数温州商人一样做的是外贸生意，将中国的通信器材卖到欧洲。到 2008 年，手机外贸生意难做，他们就和长江商学院的另外 3 名同学决定再次创业。最初的想法是学习法国 VP 和美国 Gilt 做奢侈品限时特卖活动，同时开发了一个线上交易电商网站。半年后，他们发现顾客始终只是一小批“太太团”，客单价高但是订单极少，生意规模无法迅速扩张。

一份淘宝数据让沈亚和洪晓波看到了出路：彼时淘宝的全年交易额突破人民币 1000 亿元，但平均客单价只有人民币 80 元。沈、洪二人研究后认定电商是未来的趋势。

服装是电商领域女神级品类，因利润高、用户多而充满诱惑，又因个性十足而充满风险。一旦卖家判断失误，就会形成库存，影响现金流，造成恶性循环。淘宝、天猫之所以能在服装品类上成功，根源在于它们的平台模式避开了库存风险。平台电商就像一家巨大的购物中心，把店铺租给卖家，利润和风险都由卖家自行承担，平台只收取佣金和广告费用。

比淘宝晚 4 年，比天猫晚半年上线的唯品会在试错了几个月后，找到了另一种避开库存风险的服装电商模式——打出帮服装品牌商清理库存的旗号，不给自己造成库存堆积。

当然，关键是如何打动国内特别是二、三线城市的消费者，“对大多数人来说，家门口的商场里有专卖店就叫名牌，没有就不是。” 2011 年沈亚曾这样对媒体说。因此最初唯品会选择品牌的标准是，线下店面必须超过 200 家。

这次唯品会的对标公司是美国的两家传统零售企业—— OUTLETS 和 TJX ，后两者都是做闪购特卖模式，卖的都是各个品牌的库存货品，只是 OUTLETS 主打奢侈品， TJX 主打平价服装。

“ TJX 在美国有 2200 多家实体店，中国几乎没有这样的零售商。”杨东皓说，中国消费者的强大需求、大量服装库存的可持续供应、中国线下折扣零售市场的不完善，三者共同造就了线上折扣零售市场的机会，唯品会就是抓住了这个机会而已。

寻找合作商

最初买手的工作是说服品牌。“开始大多数品牌商确实不太愿意，但卖掉一部分库存总比堆着好，最终还是达成了合作。”冯佳路说。唯品会还主动缩短了账期来打动对方。目前电商平均账期为 60 至 90 天，但唯品会的账期是 45 天。

很快，唯品会掌握了主动权，买手的工作变成挑选品牌。标准的工作流程一般是这样的：买手先与品牌厂商联系，取得合作意向之后，将对方纳入唯品会的供应商体系。此后会对供应商的商品进行挑选，选出其中最适合参加唯品会特卖模式的，再与供应商一起策划营销方案。

“买手要对她所选择商品的售卖比负责，也就是说，挑选商品时，必须结合多个因素预测是否畅销。”冯佳路说，一般而言，买手考虑的因素包括价格、季节、流行度等。比如同样是鳄鱼品牌，同样是在 9 月，买手会选择在广州的页面上经典 T 恤，在北京的页面上长袖衬衫，在东北的页面直接上夹克。

目前唯品会有 11000 多个合作品牌，这些品牌的销售数据、买手谈成的每一笔交易，都会被保存下来。

唯品会线下专卖店必须超过 200 家的要求则逐渐放开。“我们主打品牌和品质，这个门槛可以保证是知名品牌。”冯佳路说。

买手甚至已经不需要直接和所有品牌谈判。一家浙江的男装品牌创始人就将自己的品牌交给中介公司与唯品会谈判，今年年初入驻唯品会。

与此同时，其他电商也开始引入买手模式。今年 4 月，天猫总裁王煜磊宣布将试行买手制来吸引年轻个性的用户。而 RET 睿意德中国商业地产研究中心的《中国买手店研究报告》显示，服装零售业的同质化竞争越来越激烈，有三分之二的买手店都建立了电子商务模式。

为竞争拓渠道

唯品会和天猫逐渐成为更直接的竞争对手。对于服装品牌而言，电商平台都是销售渠道，他们不会签排他协议，而是尽量拓展渠道。唯品会也不再只是销售尾货和清理库存，有些品牌也会选择发布新货。

2010 年之后，唯品会引进了众多电商品牌。其中也包括韩都衣舍，这个成立于 2006 年的品牌可以说是淘宝大赢家，因其女装风格多样且价格便宜，赢得了众多用户的青睐，并于 2012 年入驻天猫。 2011 年，韩都衣舍开始与其他电商平台接触。唯品会的买手团队，恰在此时找到了韩都衣舍营销总监徐大风，协议很快达成， 2012 年年初韩都衣舍品牌登陆唯品会。

基于对天猫、京东、唯品会、当当网等渠道的分析，徐大风确定了不同平台的定位。“天猫上永远是我们的新款和畅销款，货品也最全。我们做唯品会的主要目的是清库存，现在也有一部分新品。”

一年下来，韩都衣舍在唯品会上的销售额达到人民币 6000 万元。“惊喜，绝对是惊喜。”徐大风说， 2013 年销售额突破人民币 2 亿元，唯品会成为韩都衣舍继天猫之后的第二大销售渠道。

韩都衣舍对用户做了分析，唯品会的用户中，只有极少部分和天猫用户重合，绝大多数是新用户。双方的合作流程，在徐大风看来也很简单，“至少比起天猫来简单得多”。每月月初，唯品会的对接买手会把下个月的特卖计划发给徐大风，“包括排期和销售目标，一般每个月三期特卖。”

韩都衣舍则根据库存情况制订特卖方案，把准备做特卖的衣服图片和天猫链接发给唯品会买手参考。几天之后，唯品会买手会选定衣服款式，再发回给韩都衣舍确认。确认完毕，韩都衣舍开始在库房配货。

售卖之前几天，韩都衣舍会在唯品会后台提交审核，然后发到网站和客户端开始销售。此时，韩都衣舍早已配好的货随着一辆辆卡车发往唯品会的仓储中心。

说到唯品会的买手团队，徐大风认为类似天猫的客户部，“不过买手只是负责制订特卖计划，圈定特卖款式，就像是传统商场的促销人员。天猫的大客户经理，会关注品牌的运营健康度，不定期组织卖家见面交流。”

模式优势

和天猫一起成长起来的韩都衣舍“在所有的渠道中，天猫依然占大头”，每年韩都衣舍在天猫上投放广告占比达到 10% ，再加上 3% 佣金。每个平台的收费标准不同。天猫是佣金加广告费的模式，韩都衣舍是大客户，天猫只收取 3% 的佣金，加起来不到 15% ；京东也是类似模式，广告费加佣金共计 15% 左右；而唯品会只收佣金，但其比例高达 20% 至 30% 。

上述浙江男装品牌入驻天猫仅一个月，由于没有线上销售经验，该公司老板对天猫的政策感到压力很大：天猫对库存稳定性要求极高，需要分仓管理，包括单独的仓位、单独的货品（不能任意调动，如库存跟不上，天猫要罚款），并且要有专人分管。为了发挥两个平台的作用，他将当季新品放到天猫专卖店，而将前一年的尾货交给唯品会。他感叹说，近几年服装尾货的压力仍然很大，库存有时高达 70% ，不处理尾货根本没有足够的现金流。由于对比了唯品会和天猫的差异，他要求匿名。

他对天猫的体会是一定要有资金基础，不然玩不动，前期很难熬。由于没有做广告，他的天猫店点击率不高，一个月销售额还不到人民币 1 万元。而入驻唯品会 10 个月，十几次活动每次的销售额都在人民币 100 万元左右，最后一次超过人民币 150 万元。他能收到销售额的 60% ，除了付给唯品会佣金，他还要支付中介服务费。

对于这一类品牌，唯品会的吸引力明显更大。上述老板介绍说，与其他平台不同，唯品会负责品牌主页的设计，产品展示照片也由唯品会制作，而且有专业模特展示，他觉得看起来比在天猫上更上档次。

在黄若看来，更重要的因素是单件商品的曝光率不同：虽然唯品会每天的访问用户约 300 万，淘宝网近 2 亿，前者的流量只有后者的 1.5% ，但唯品会的在售商品只有淘宝的十万分之一，因此每件商品的自然曝光率就是淘宝的几千倍。“在淘宝平台，如果你是新进去的卖家，除非借助广告，否则你很难获得用户点击。”黄若说。

在聚划算负责人王立成看来，唯品会和聚划算是两种全然不同的电商模式，虽然都是特卖，但唯品会做的是尾货库存，而聚划算会更多挑选新品让用户“尝鲜”。

“聚划算以帮助品牌塑造形象为主。”王立成说，如果用户在聚划算购买了某品牌的一件商品，对其产生信任后可能会发展成为该品牌的忠诚用户，这对于提升品牌美誉度来说至关重要；唯品会则是帮助品牌清库存，这两种功能是品牌在不同阶段的不同诉求，因而不具有可比性。

现在唯品会模式似乎成了先见之明，但之所以唯品会在过去 6 年时间没有出现竞争对手，至少有一个原因是主打本土品牌则目标客户就只能定位于二、三线城市，而其市场仓储和物流基础都远不如一线城市，只能靠自己布局。

闪购更需要快物流

赵志华的包裹离开品牌商的仓库，到达唯品会的第一站是位于天津武清的唯品会仓储物流中心。这也是唯品会在中国的五大仓储基地之一。

佛山是唯品会第一个仓储物流中心。 2008 年唯品会便在佛山的物流园租下了近万平方米的仓库。这个基地位于佛山南海普洛斯物流园，到处都是低矮的库房，来来往往的卡车将整箱的商品运进或运出。

“这些仓库都是按照我们的规划设计建造的，里面的每一个角落、每一条动线、每一道门甚至每一台风扇，唯品会都有定制样板。”主管物流的唯品会副总裁唐倚智说，服装属于非标准类商品，出货的效率可能是制约其电商发展的瓶颈，物流团队经过 4 年多的研究，设计了一套完整的出货方案，如此一来，物流中心的效率将大幅度提升，“也就是说，我们能更早一点儿把商品送到用户手里。”

计了一套完整的出货方案，如此一来，物流中心的效率将大幅度提升，“也就是说，我们能更早一点儿把商品送到用户手里。”物品，包括手机，“即便拿着手机也不能拍照，这是我们的物流重地。”

穿过 4 道厚重的防盗门，就进入了物流基地的一层库房。门口竖立着一排柜台，货车开进库房就会停在柜台前与工作人员交接。这是所有商品进入唯品会的第一道工序：确定订单。工作人员核对数目后再将商品入库。供应商的工作人员只能到此为止，不能进入库房。

唯品会的库房里没有纸箱，摆放货品的是一排排金属货架，货架上则是一个个蓝色购物筐。裙子、外套、内衣、化妆品等被分门别类放在购物筐里，等待出货员前来拿走。

《商业周刊 / 中文版》见证了一个订单如何完成出货的全过程。

用户下单后，唯品会的系统会保留一个小时，之后才会打印出纸质订单。“唯品会是闪购模式，有些用户可能是冲动消费。”一位员工解释说。

这是一个来自江西省的订单，包括两条裙子、一条腰带。出货员郑建军拿着订单，用扫码枪扫描上面的条码，屏幕上显示，裙子和腰带都在一层。他马上拉着一个带有轮子的购物筐找到了订单上的裙子，然后是腰带。与裙子不同的是，腰带整齐地挂在货架上。郑建军说，原本腰带也是放在货架上，但拣货时不容易拿出来，有同事便提出了这个建议，物流中心认定合理后采纳了它，现在拣一条腰带至少比原来快 2 秒钟。

这也是唐倚智引以为傲的“金点子”——员工在工作时发现问题，可以提出意见和建议，一经采纳，公司会给予人民币 500 元至 1000 元不等的奖励。“你看这些建议，都是我们员工提出的。”唐倚智拿着一本名为《金点子》的书说，把“金点子”整理出书，一是留作纪念，同时也鼓励员工提建议。

拣齐 3 件商品，郑建军加快了步伐，很快来到库房的二层装货区，把购物筐和订单一起交给工作人员。后者按照地域和快递公司把包装完好的纸箱和塑料袋放在一个个巨大的金属筐里，等待卡车将它们运送出去。这个仓库的分拣方式与亚马逊仓储中心几乎完全一致。

重点开发二、三线城市物流

仓储物流中心在电商的物流体系中并不引人关注，在唐倚智看来却是至关重要的一环。

唯品会决定组建自己的物流体系时，沈亚从传统零售业挖来了一个高管——唐倚智，他曾在澳大利亚读管理学硕士，回国后在沃尔玛、乐购、易初莲花等零售企业工作，对供应链管理了如指掌。对于唯品会他也有考量，入职以后前 3 个月没有签合同，“那时还是抱着试试看的心态。”

沈亚和洪晓波给了他一颗定心丸。唐倚智看到，每天晚上下班后，沈亚和洪晓波会换下西装，穿上运动鞋，来到仓库和工人一起搬货。这让唐倚智看到两条留下来的理由：第一，老板做事认真，公司会有前途；第二，老板重视仓储物流，自己会有施展空间。

唐倚智也没有辜负他的老板，很快就指出原有物流体系的问题并拿出了解决方案。唯品会开始时没有自己的物流系统，主要使用顺丰和 EMS ，“因为顺丰速度有保证， EMS 则覆盖了全国的各个大中小城市。”

但由于唯品会的用户主要集中于二、三线城市，结果不尽如人意。 EMS 覆盖面虽广，但速度太慢，而顺丰的网络那时主要集中于北上广等一线城市。有用户在留言中调侃说，“夏天都过了，我的连衣裙才给送到。”

中国电商对物流的重视是从最近几年才开始的。 2003 年马云创办淘宝网，直到 2010 年 4 月阿里才搭建了物流平台。京东物流起步最早，从 2007 年开始自建物流体系，虽然直到现在还属于烧钱项目，但保证了用户的物流体验，也是其不可撼动的核心竞争力之一。

唯品会的特殊定位让这家公司更早地遇到了物流难题。唐倚智上任后，很快开始变革。

首先是自建仓库（也就是物流中心）。目前，唯品会在佛山、天津、昆山、武汉、简阳都有自己的库房，除了供唯品会自己使用之外，还可以租给唯品会的供货商使用。

其次是自建配送体系。从 2010 年开始，唐倚智从 200 多家配送公司中选择了几家作为固定合作伙伴，然后投资控股，使之成为带有唯品会烙印的配送公司。唐倚智说，这个计划开展后，唯品会的物流才真正提升上来，赢得了诸多二、三线城市用户的青睐。

落地配送

赵志华包裹的第三站，是唯品会的落地配送公司。

目前，唯品会在北京、天津、山东、河北 4 个省市共用一个配送公司——腾讯达国际物流有限公司。腾讯达总部就设在北京通州六环外的一个村子里，白天这里寂静无声。

忙碌是从每天晚上 10 点开始的。一辆辆来自全国各地的货车，载着满满的已经包装好的包裹，从北京的五环路下来，拐进通州的这个村庄里卸货。腾讯达的库房并不大，只有 400 多平方米，房屋和设施也极其简单。

“足够用了，包裹在这里停留不到 8 小时，立即就被发出去了。”腾讯达总经理谷志强对《商业周刊 / 中文版》说。发往各地的包裹按照 51 个不同的站点分类装进小货车，天亮之前到达站点，然后等待配送上门。

“目前 4 个省市加起来有 200 多个站点，北京的站点最多密度最大，包裹也最多。”谷志强说，公司则按照过去一段时间的数量和密度来设置站点，保证每位快递员工作的强度和合理性。

这是唯品会控股落地配送公司的华北地区样本。腾迅达公司成立于 2005 年，目前公司有 60 部大货车， 700 多名在职员工。合作 3 年多以来，唯品会触动了谷志强的痛点，“成本每年都在涨，我们的赢利空间越来越小。只有唯品会两次主动提出涨价，涨幅高达 15% 。”

愿意接受唯品会的投资，还因为谷志强也想把公司做大。唯品会提出投资控股后，谷志强没有过多犹豫。但为了平衡每个区域的利益关系，唯品会还会留出 10% 给其他快递公司。

9 月 24 日，一个印着唯品会标志的粉红色盒子送到赵志华家。她照旧打开看了一眼然后签收，其中一件紧身针织衫，她吃不准到底穿 S 码还是 M 码，索性全部拿下。“唯品会退货不收用户快递费，纠结的时候就两三件一起买，买回来不合适退货就 OK 了。”

赵志华所在的保定，是一个典型的中国三线城市。这里的年轻人也越来越依赖网购，足不出户就能货比三家找到物美价廉的东西，下单两三天就能收到来自天南海北的包裹。

在转向网购后，赵志华也基本上不再光顾当地的百货商场。不过实体店的萧条她早就有所体会，“特别是在 2010 年之后。商场里的人越来越少，连节假日也不再熙熙攘攘。”

只用了 6 年时间，唯品会就建立起自己的运营体系，将电子商务的影响辐射到二、三、四线城市，和其他电商一起共同改变了这个市场的消费习惯、零售业态。唯品会和天猫之战还将继续，只是战场将从“聚划算、特卖”扩大到整体服装品类——天猫的主场。双方依旧实力悬殊，仅“双 11 ”当天，天猫服装的销售额就超过人民币 200 亿元。

但是，正如黄若所说，由于唯品会的代运营模式在天猫平台不可复制，因此天猫也就很难阻止这个对手的扩张。