从
0
到
1
，是最重要的定位机会和定位点。如果把从
0
到
1
看做开创新品类的话，定位的世界就跟容易理解了，做不同而跟风，远离竞争针对的强势，寻找一个空位，往往会诞生一个伟大的品牌。滴滴打车、陌陌聊天和美团团购都是如此，互联网再一次印证定位理论的有效性。从定位到用户，从定位上讲师原点人群的问题，对品牌来说，如何获取原点人员，滴滴、美团们的创业历史做出精彩的回答，也生动演绎了从
0
到
1
的过程。
滴滴、陌陌、美团第一批种子用户究竟是怎么来的？
1、
滴滴 花钱雇人去打车，守在厕所外面发传单
滴滴打车一开始只在一个城市
(
北京
)
，用最精锐的部队验证自己的模式，成功时再横向复制，从而形成了今天的规模。
但开拓北京的市场，却不像滴滴创始人程维想象的那样简单。
推广初期，没有出租车公司愿意和滴滴合作，员工都很沮丧。程维鼓励大家：再坚持一下，跑完全部
189
家公司，没有一家愿意跟我们合作，我们就认了、放弃
!
经过不懈的努力，滴滴终于谈下来第一个出租公司——只有
200
余辆车的银山出租车公司这家公司的老板允许程维他们在司机例会上演讲
15
分钟介绍产品。
那场推广会有
100
个司机在场，但只有
20
位有智能手机。面对滴滴的讲解，司机们面面相觑，这又是新骗术吧
?
最后，有
8
位司机安装了客户端。程维拿着合同给其他出租车公司看——人家都做了，你们也可以尝试一下啊
!
就是这样，滴滴敲开了第二家、第三家公司。地推团队也开始有了干劲儿。
2012
年
9
月，滴滴打车上线，有
500
位司机安装了客户端，但是上线的人数只有
16
个。程维给大家鼓劲：起码有
16
个司机相信我们，我们不能让这
16
个人失望
!
没有订单，我就找人去打车……
于是程维面试了一个人，每天给他
400
块钱，让他绕三环打车。当时还特意嘱咐：不要去昌平，资金有限，省着点花……
除了各个公司推广，滴滴的地推团队还设立了线下服务点，分布在北京西站、南站、南苑机场等司机聚集的地方，他们每天
7
点抵达开始工作，一直持续到晚上
10
点。出租车师傅慢慢驶过去的时候，地推的小伙子就抱着笔记本冲过去：师傅，你有智能手机吗
?
为了保证体验，地推的小伙们会考虑到每个细节：他们把安装时间控制在
3
、
5
分钟，最后压缩到
1
分钟一个，否则司机会不满。在司机方便的厕所发传单时，他们会考虑是司机进去的时候发传单，还是出来的时候。因为如果是进去时发的传单，出来时往往就被扔掉了……
就这样，滴滴慢慢积累了第一批种子用户。
2、
陌陌 搭讪附近小护士，解决挂号难
陌陌运营总监王力说：陌陌一开始也谈不上运营策略，就是一步步摸索着走。没有
KPI
，不怕丢脸，产品和运营都是尽快去碰壁，尽快去改进，尝试新的东西。但最重要的就是快。
推广初期的陌陌资金有限，所以在渠道选择上比较有限，需要盘子大、用户基数大，但花费比较少的社区进行推广。符合条件的有两样：
QQ
空间和新浪微博。由于
QQ
空间年龄偏小，所以陌陌将运营重心放在了新浪微博上。
一开始，陌陌只在微博上发传统信息，说有产品上线啦，亲朋好友帮忙给推一下。结果做了些推广之后，每小时的下载量居然最高能达到几百。
这让他们觉得，这条路子是对的，但是形式肯定要继续优化。所以陌陌开始把产品放在场景里去讲故事，让用户置身那个场景的时候，会想起来去用。
就比如一个小伙儿母亲病了，挂不上号，他就在协和医院走廊里刷陌陌，刷出来一堆医生护士。挑了一个护士开始聊天，结果聊了半天挺高兴。于是他跟人家说我妈病了，挂不上号，小护士马上说，没问题，我给你挂一个……
这是一个真实的案例，而这样的故事多了，用户的使用场景也就明确了。
在运营过程中，他们认为一个社区的活跃取决于女性用户的活跃，而女性用户的活跃度取决于她的需求是否被满足、这里是否有安全感。
所以陌陌还在新浪微博上针对女性做了很多推广，用一些她们喜欢的情感方面的文案获取好感。并且组建了一个七八人的团队，每天处理举报信息，保证女性用户的使用体验。
同时为了不让用户简单地把陌陌理解为约炮软件，他们增加了群组功能，做基于地理位置的关系沉淀。例如基于小区的业主群，利用它你可以找到自己的邻居，慢慢转化成熟人关系，构建城市的社区文化。
至此，陌陌完成了场景的转变，从一对一的网上社交场景，慢慢向社交、本地化方向转变，从线上走向了线下。
3、
美团 从舞蹈班的美女开始
在推广初期，团购网对国内商户是一个全新概念，所以并不好谈。第一单生意是一个舞蹈塑形班，女老板是饭否
(
美团网创始人王兴的另一个创业项目
)
的用户，觉得王兴靠谱就答应了。
那一单卖出了
79
份，距离美团描述的“上千份”的蓝图有很大的距离，但也让商户们认识到了团购的价值。
那时的美团只有十几个人，团队扩张也比较慢，每天一单，一个月下来才三十单，由于筛选严格，谈三四个单子才会有一个上线。美团希望用这样严格的标准，来保证服务质量。
在扩张到其他城市时，美团在上海和天津选择了直营方式，其他多为代理或收购。就像哈尔滨、太原、唐山、东莞都是收购本地团购网站转化成美团分站的。这奠定了美团的基础。
而运营上，美团有的放矢，十分注重目标人群的用户体验。
以镇江为例，美团主抓年轻消费者——教师、大学生、公务员、银行员工，这样喜欢时尚品类的群体。在团购品类上，也投其所好，主推韩国料理、日本料理、自助餐、火锅、电影之类的。
与此同时，镇江的客服也做得很好，建立了很多会员群，会员有任何投诉，销售人员骑着电动车，
15
分钟内就会赶到处理。
不过与对手相比，美团显然不够疯狂。不仅在收购时经常被竞争对手截胡，市场上被对手疯狂进攻，连团队成员也经常被对手以两三倍的工资挖走。
当然，这并不合理，首先这些人员并不值这个价。其次，对方给这么高的工资势必会引起老员工反感，引发内斗。对此，美团的对策是，你要挖人，我就想办法拖、挽留，等过一两个月，先去的人感到问题了，这件事也就解决了。
这时美团士气很低落，内部质疑是不是融不到钱了
?
同行都在打广告，在挖人，美团却一点动作都没有……甚至有员工当面质问美团网副总裁王慧文：你别扯虚的，我就问你，到底投不投广告
?
这里有一个小插曲，美团虽然没有投广告，但王兴有一个断——用户在线下看到了广告，终究要来线上消费，所以他在百度购买了团购的关键词。用户搜索团购，出现的第一位就是美团。
对此美团高层有自己的判断——疯狂烧钱，不理性竞争不会持续太久，团购资本市场的冬天很快就要到了。所以，在账面上还有
1200
万美元的情况下，美团按兵不动，继续融资储备资金，静静等待战机到来。
2011
年
7
月，用户对团购的消费习惯已经形成，但是资本市场却进入了冰川期，无法继续投入资金支持。而美团，却在这时候拿到了
5000
万美元的
B
轮融资，并将其公之于众。一时间舆论哗然。
接下来，缺少资金支持的其他团购网站纷纷裁员、拖欠商家账期，而美团则稳扎稳打，或是彻底歼灭，或是收购兼并，慢慢站稳了脚跟
。