战略的力量：一颗小石子带来的转机

大约在公元前 1030 年，牧童大卫击败了勇士歌利亚。当巨人歌利亚从腓力士人的阵中走出来叫战时，扫罗王的军队惊恐不已，畏缩不前。歌利亚身高 9 英尺有余，他的矛似织轴，铜质盔甲在阳光下闪闪发光。当时大卫年幼，还不能像哥哥那样成为真正的军人，但他却要接受歌利亚的挑战。扫罗王试图劝阻大卫，说他还年幼，而那个巨人却是身经百战的老兵，但最后态度缓和了下来，把盔甲给了大卫。无奈盔甲太重，大卫弃之不用，一身牧童的打扮直奔歌利亚。在靠近歌利亚的过程中，他手拿一块小石子，用机弦射了出去。歌利亚前额被击中，当场倒地身亡。大卫走向歌利亚，割下了这位阵亡勇士的首级。腓力士人四散奔逃。

战略就是利用己方相对优势攻击对手软肋。在这个故事中，明显处于弱势的一方战胜了明显处于优势的一方，从而使这个故事有了强大的影响力。我们了解到的不仅仅是如何灵活地运用力量，还有如何发现一种形势下蕴藏的力量，即如何创造或发现具有决定意义的力量对比。人们如何才能看到别人的缺陷或疏忽，进而发现关键目标并创造优势呢？这不容易弄清楚，只有摆脱惯性思维才能有所体悟。虽然好战略未必都符合这种观点，但是符合这种观点的好战略能够带来非同寻常的优势。

1986 年，沃尔玛创始人山姆 · 沃尔顿成为美国首富。之后的沃尔玛不断进驻各大城市，业务扩展到欧洲，成为世界上营业收入最多的企业。但是，从前的沃尔玛却向我们展示了一个更加简单、效率更高的形象，犹如一位朝气蓬勃的挑战者，而不是今天的庞然大物。虽然今天看来难以置信，但沃尔玛的确曾经是大卫，而不是歌利亚。

零售行业有一个基本的观点：像沃尔玛这样的全线折扣店所在的地方至少得有 10 万人口。那么为什么沃尔玛如此成功？它做了哪些与众不同的事情呢？沃尔玛突破了传统观点，他把大商店的店址选在了小城镇。沃尔玛每天都有特价，利用计算机库存与物流管理系统进行存货管理。它不受工会制约，行政管理费用也很低。

如果仅仅考察成功的公司采取了哪些行动，你还没有看到事情的全貌。无论何时，只要有一家公司大获成功，同时肯定有一些因素阻碍或扼杀了竞争。有时候竞争受到阻碍，是因为某个创新者对于暂时性的垄断物拥有专利权或者其他合法要求。但是，可能还有一些自然的因素导致竞争对手很难模仿，或者模仿起来成本很高。沃尔玛的竞争优势来源于竞争对手无法轻易模仿，或者由于惰性和无能而模仿不了的因素。

在激烈角逐中，沃尔玛击败的主要竞争对手是凯马特。凯马特原名为克瑞斯吉公司，一度是折扣零售业的领头羊。 20 世纪七八十年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。 2002 年，凯马特申请破产。

20 世纪 80 年代初期，沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器，为什么沃尔玛从中得到的益处似乎多于凯马特呢？条形码扫描器最早用于百货超市，现在普遍应用于各行各业。大型商场从 20 世纪 80 年代开始采用。大多数零售商使用这种仪器，只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步，建立了自己的子信息系统，然后利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。

沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。整个模式 —— 结构、策略、行动 —— 都是一致连贯的。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。很多竞争对手都没有真正的战略，因为其各个组成部分都是围绕着某些假想中的 “ 最佳做法 ” 而设计的。有些竞争对手的战略连贯性较好，但是这些战略往往同时具有多个目标。不论是哪种情况，这样的竞争对手都很难胜过沃尔玛。如果竞争对手零散地模仿沃尔玛的战略要素，几乎不会有任何益处。竞争对手如果要模仿沃尔玛，就必须采取整套战略，而不能仅仅模仿其中一部分。

有关沃尔玛的案例，要讨论的问题还有很多。比如捷足先登的优势、量化成本优势、长期的能力与知识问题、领导者的作用以及这种战略模式是否适用于城市市场等。然而，回到开头的问题：全线折扣店所在的地方至少得有 10 万人口，这个传统观点建立在一个非常简单的逻辑之上，即固定成本和可变成本需要大量顾客来分担，以期将成本和价格保持在低位。那么沃尔玛究竟是如何突破这个成本逻辑铁律的呢？

沃尔玛并没有突破传统观点，只是突破了人们对 “ 店面 ” 一词的传统定义。在你明白沃尔顿对 “ 店面 ” 的重新定义之后，你对沃尔玛经营策略的理解可能会发生微妙的转变。你就会明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制。最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。

在沃尔玛的早期发展阶段，分散经营的原则根深蒂固。这种原则认为每个店面都应该享有自主经营权，而沃尔玛将众多店面组成一体化的网络，不允许它们各自为政，从而实现了更大的突破。凯马特长期坚持分散经营的原则，放权给凯马特门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。

但是，分散经营有一个经常被人遗忘的代价：各单位之间会丧失协调性。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。如果你的竞争对手也采用这种分散经营的模式，你可能不会遭受什么损失。但是一旦沃尔玛洞察到这种模式的劣势，凯马特就面临严重的问题了。

一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前，但是这种变革是可以管理的。然而要突破原则，尤其是基本的经营原则，常常会涉及这个组织的生死存亡。沃尔玛的战略改变了传统的观察视角，重新定义了 “ 店面 ” ，这正是其潜在力量的根源所在。凯马特由于缺乏这种视角，才会像歌利亚看待大卫一样，用不屑一顾的眼神看待沃尔玛。认为沃尔玛规模没有自己大，经验也不如自己丰富。沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为 “ 供应链管理系统 ” ，但在 1984 年，这个系统却是大大突破了传统观点，令人耳目一新。如同大卫射出去的小石子一样，这种系统也产生了极大的冲击力。