定位：品牌背后的力量

——于2012年6月16日南都·深圳12周年品牌营销学术论坛

尊敬的南方都市报的苟总、李总、郑总，还有北京大学的张主任、姚主任，以及来自各位来自企业界和媒体界的朋友们，大家下午好！

我今天进到这个会场我回想我自己这几年，我突然有一种很大的感慨，就是我感觉《定位》这本书其实已经出版很长时间了， 1981 年第一本《定位》的书就开始出版了，但是最近这两年感觉定位特别地热，给大家汇报几个数字。比方说我在两年前受邀在北京大学开始去开设定位这门课程，这个课程应该来说总共包括北京大学在内，已经这两年讲了三四期，有接近两千位企业家都参与了这个课程，而且现在的趋势，就是每期基本上都要去拒绝很多要来上课的企业家，因为名额有限。又比方说《定位》这本书在中国尽管 90 年代就已经有出版了，但是我们可以看到《定位》现在有一个数据，每 2 分钟就有 1 本《定位》的系列书中间的 1 本被卖出，这是什么概念？在中国一年的销量就会有几十万本。作为一个管理类的书籍，这么大的销售、销售的速度那是相当快了。

所以我感慨，确实这两年企业界、学术界对于定位知识的关注度开始越来越高。我刚才看到吴敬琏先生的视频我就能够理解这里面的原因了，其实我们的企业家已经处在一种漩涡之中，也就是说我们的竞争越来越激烈，以至于吴敬琏先生用了一个非常形象的比喻，他说“我们面临着一个陡坡”。今天我想把这个“陡坡”给在座的各位朋友作一个解读，这个“陡坡”的实质是什么，我们应对这个“陡坡”的关键是什么？以及我也想借助今天这个机会，也告诉大家几个小工具，我们回去就可以用起来。所以，我希望今天下午的这么一个很短暂的时间，能够给大家一些宏观的和具体应用层面的一些收获。

其实关于这个“陡坡”，美国有一位经济学家曾经做出过解读，也就是今年，他说中国的问题是什么？这位经济学家的名字叫科斯，今年已经 101 岁了，所以他今年接受我们中国一家媒体采访的时候，他说“我已经老态龙钟了，如果不是有特别重要的话要对中国人说，我是断然不会去接受这次采访的。”他说中国的问题其实我们要研究很简单，你去看一个美国的家庭就知道，在任何一个美国人的家庭里面都是“ made in china ”，无处不在，美国人离开中国制造就无法生活。但是你可以去问任何一个美国人，有谁会知道中国的某一个品牌？他说，这就是中国的问题。

所以我们要去看吴敬琏先生提的这个“陡坡”，我很容易给它这样的一个界定，其实这个“陡坡”对于中国企业家来说，我们面临的“陡坡”就是品牌的“陡坡”。所以今天特别高兴能够参加南都的这次品牌营销的学术论坛，我非常高兴也非常荣幸，能够从定位这个角度来告诉大家，我们如何去打造一个成功的品牌。

今天我的内容包含三个部分：

第一部分，我们来看一看这个品牌的陡坡它的实质是什么，为什么现在我们所用的这些管理学的工具，我们读这样那样的一些理论，为什么会无济于事呢？问题在哪里？

第二部分，我想跟大家解读一下品牌的陡坡是这样的一个陡坡，我们品牌成功的关键在哪里？其实任何事情大家一定要去把复杂的问题尽可能地找到一种最简单的办法来处理。我们中国人特别信奉一句话“大道至简”，现在的社会可以说各种科技日新月异，媒体的信息也是非常地繁复，刚才吴敬琏先生讲了“现在是一个信息时代”，我们读报纸也好、看杂志也好、看电视也好、上网也好，我们其实生活在信息的风暴之中。竞争又越来越激烈，现在出口受挫，同行之间的竞争使我们的利润很难产生。现在的员工 80 后、 90 后，以前的管理方法都面临着重新调整，这种种复杂的问题，企业家在这种复杂的情况之下如何打造品牌，有没有一种“大道至简”的方法？所以我们放在第二部分来讨论这个问题。

第三部分，今天来的大部分都是企业界的朋友们，都需要回去马上要调整，能够学到一个东西以后马上希望这个东西变为企业的养分，这个部分我想跟大家去分享几个非常有力的又非常简单的小工具，这样有助于大家回去改善我们的品牌现状。

第一，品牌的陡坡

这个陡坡的出现不是吴敬琏先生第一次在这里说，也不是科斯先生今年接受媒体的采访他突然发表这么一个观点，其实这个“陡坡”在十年以前已经被管理学的奠基人、被我们人类迄今为止在管理学领域达到最高峰的德鲁克先生，在他的一篇演讲里面已经揭示了这个“陡坡”。他演讲的标题是《企业的未来》。当然这一次的演讲是带着几分伤感，为什么？因为他发现他研究这个问题研究了很长时间，但是他依然不能够带给大家一种答案。但是他非常肯定地说，他说迄今为止，所有的商学院、所有的管理学的著作，包括所有的企业家，都对于这样的一个问题没有解决，当然他用的这个字眼不是“陡坡”这个字眼，但是意思是一样的，他的意思就是，我们都无法去有效地界定企业的成果到底是什么。所以德鲁克先生说，他说人类社会未来的三四十年，企业家所要重点解决的问题、管理学需要重点解决的问题，就是如何去界定企业的成果，也就是说如何去翻越这道“陡坡”。

我们来看两个案例，当我们的企业对于“陡坡”的理解不一致的时候，实际上我们的经营会出现很大的区别。

我给大家举一个例子，美国二战以后，由于生活节奏的加快，美国餐饮行业开始兴起一种快餐连锁的潮流。在 1955 年，有两个企业，他们同时开始走快餐连锁业的发展，一个叫麦当劳，另外一个叫汉堡王，这两个企业在经营的起点上条件是不一样的。汉堡王他们的产品更好吃，都是做汉堡，但是根据美国民意的调查，就美国人其实更喜欢吃汉堡王的产品。作为一个餐饮来说，产品的味道是非常关键的，但是麦当劳它内部也承认，它不如汉堡王。第二个条件，汉堡王背后的资金规模更雄厚。但是这两个企业他们采取了一个不同的方式来界定他们的成果，对于汉堡王来说，他们的成果是如何让财务更稳健，如何来确保投资回报率。但对于麦当劳不一样，雷克罗克先生认为他的成果就是要如何尽快地去填满整个市场，把他的店开得无处不在。两种对成果界定的方式，到现在已经过去了半个世纪了，我们来看一下他们的今天有什么区别？

如果我们单看汉堡王的话，它的数据还是非常漂亮的，比方说营业收入超过 25 亿美金。中国是一个餐饮业规模过万亿的大市场，但是在中国假如我们有一个餐饮品牌，我们的销售规模如果能够达到 10 亿的话，那在中国是一个大品牌，但是我们看汉堡王它是百亿级的企业，汉堡王的净利润有接近 2 亿美金，净利润率也不错有 7.4% 。但是，我们把汉堡王跟麦当劳一比就会知道，其实汉堡王已经输掉了未来。我们来看一组数据， 09 年营业收入麦当劳是汉堡王的 11 倍，净利润是汉堡王的 24 倍。我们从 09 年划一个延长线划到今天，我们可以看到，汉堡王的净利润其实逐年下降，从 1.86 亿美金已经下降到了去年的 0.76 亿美金，但麦当劳的净利润规模不断上涨，所以它们的净利润之差从 09 年的 24 倍已经到了去年的 72 倍。

为什么德鲁克先生他要非常忧心地去发表这样的一个演讲《企业的未来》呢？我们一定要知道，我们今天如何界定成果，我们种下一颗什么样的种子，意味着我们在未来我们会收获到一个什么样的结果。企业它不会是一夜之间长成的，如果我们这个方向走偏了，那未来的路可能就会越走越少、越走越窄。

所以我们为什么要学定位，今天的企业家为什么会对定位如此关注？是因为定位它是确定我们这个企业未来的方向，所以我们有句话大家都有体会，就是“方向不对，努力白费”。彼得圣吉也有一句话，他说只要知道路的方向，我们就不怕路有多远。所以我们如何翻越这段“陡坡”呢？我们要对方向、对企业界定成果要有一个非常清晰的认知。翻越这个“陡坡”的原动力难道就是雷克罗克先生讲的迅速填满市场就能够精细界定吗？不然。雷克罗克先生只是刚好暗合了一种定位的规律，真正的要点还不在这里。

我再通过一个案例把这个要点给大家展现一下，假如今天在座的各位想去买一台车，我给大家 6 个选项，分别是奔驰、沃尔沃、宝马、奥迪、雷克萨斯、英菲尼迪，可能不同的人的喜好不一样，男的和女的、年长的和年轻的、勇于冒险和趋于保险的，会选择不同品牌的车，但是有时候一些社会的现象和事件会影响我们的选择。比如说中国现在的车祸很严重，很多人刚刚拿到车，驾驶的技术还不熟练，很多的“马路杀手”，所以我们的死亡率、事故率非常高，尤其像一些名人出事， 1997 年戴安娜王菲在一次车祸中出事以后，我们买车会越来越考虑哪一个因素啊？我们会越来越考虑安全。所以站在这样的一个大背景之下我们再去看这六个品牌，如果你觉得安全很重要，你会买哪个品牌？（众：沃尔沃）是啊，我们会买沃尔沃这个品牌，因为沃尔沃在我们的认知中它就代表着安全。

但是事实是否如此呢？我们来看一些数据。对于汽车的安全性其实有很多的测试指标，比方说美国每年他都会公布这样的一种撞击数据，对于驾驶员乘客的这种头部和胸部的受伤系数他有这样的一个测试指标，根据 2010 年的结果，最安全的汽车不是沃尔沃，是宝马的 5 系。第二名也不是沃尔沃，是奥迪。第三名是雷克萨斯，第四名是英菲尼迪，沃尔沃没有进入前四。不同的指标结果会不一样，在美国还有这样的一个数据，这个数据是可以直接影响我们购车的保险费的费率的，这个指标就更具权威性。根据 2010 年的结果，第一名是奔驰 e 系，第二名宝马 7 系，第三名雷克萨斯，第四名是奔驰 c 系，第五名才是沃尔沃。

所以我们现在要开始对于品牌的“陡坡”的实质要开始思考了。根据这样的一个现象，我想请问大家一个问题，如果我们去比较消费者的认知和我们产品的现实，你认为认知重要还是现实重要？（大多数认为是“认知”更重要）其实从这个案例里面，我们要得出的结论是相反不要紧，定位这个知识对于刚刚接触的人会很陌生，陌生到我们产生一些抵触很正常，为什么定位这么热，就是很多人突然之间醒悟过来，觉得他从另外一个角度看到了真理。

这个结论是什么呢？这个结论就是：认知比现实更重要。这也是特劳特先生提出定位理论的一个最根本点。 1969 年他提出“定位理论”的时候，他够告诉大家，商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争。所以怎么来理解吴敬琏先生讲的，这一个“陡坡”对于中国经济来讲是一个“生死关头”，他为什么把话讲得这么重呢？我告诉大家一个大背景，其实作为企业家我们一定要明白一个道理，我们经营的环境和十年以前、二十年以前、三十年以前，我们的经营环境已经发生了非常大的变化，这个大的变化用一句话来说是一个什么样的变化呢？我们开始从产品稀缺的年代走向了供应过剩的年代。我们可以回想在几十年以前，七八十年代的时候，我们大家要买布要凭什么买？要布票。买鸡蛋也要票，买肉、买油、买电视机、买自行车，都要凭票，那个时候每个家庭里面的票据多达几十种，为什么要票？因为整个人类社会都处在生产力很低下的情况之下，整个的人类社会摆脱饥饿这样一个几千年我们从来没有摆脱过的阴影，我们人类社会直到上个世纪中叶，整个全人类开始离饥饿越来越远。中国也是改革开放以后我们的生产力开始逐渐地繁荣起来了，我们的产品稀缺开始越来越少。

从产品稀缺到产品过剩的这样一个变化也伴随着一个权力转移的过程，产品稀缺的年代权力的中心在我们在座的各位企业家手上，企业家那个时候叫厂长，厂长是权力的中心，我这个企业要什么，我供应什么，决定你才能买到什么。这个市场是由企业说了算的。但是当供应过剩以后，这个权力就会逐步地移交出去，移交给谁呢？移交给消费者。所以这样的变化实际上是我们的经济从生产主导已经逐步变成了由消费者主导，企业的生死、兴衰存亡，取决于消费者的一念之间，消费者需要你这个品牌，这种选择汇集起来就是一股巨大的洪流，一个消费者很小我们看不见，但是往上一拉，在一个巨大的时空里面我们发现在无数双手在无数个地点，在整个 24 小时都在做这样的一个选择的动作。当这样一个选择的动作汇聚到一个品牌的身上的时候，这个品牌就是一个无比辉煌的品牌。所以企业家能够明白到这股力量的话，就是回到了中国古老的智慧里面叫“得民心者得天下”。

我们可以看到王老吉这个企业，王老吉这个企业恰恰也是在十年以前就一直服务这个企业，我们告诉企业家，商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争。所以这个角度一切换了之后，你会发现企业你不需要这么多产品，我们可以去看任何一个做饮料的品牌，品牌的背后都是有很多个产品，我们可以去看中国任何一个白酒企业，每个品牌背后都是几十个甚至几百个产品。包括我们在座的各位企业家，基本上每个企业背后的产品都是太多，而不是太少。所以当整个加多宝公司把所有的力量凝聚在这个品牌上的时候这个品牌开始腾飞，从十年前的一个亿到去年接近 200 亿，它的力量是怎么来的呢？它调动了消费者心智的力量，它不再做产品之争。做凉茶大家可以去看我们的周围，广东人喝凉茶也是祖祖辈辈的习惯，我们去到任何一个凉茶铺里面都会有很多种凉茶，但是我们从定位来看如何把认知的力量发挥到极致呢？就是产品越少会越有力量。

不仅仅传统产业如此，我们看乔布斯先生，乔布斯先生他也打破了做手机的这种规律，以前的任何一个手机的品牌都是有几十款、几百款甚至上千款产品，乔布斯不这么看，乔布斯他会只推出一款手机。所以有一位媒体记者报导说得非常生动，他说乔布斯做手机是怎么做？他几乎是在用意念千里之外秒杀一切，这时我们中国的苹果手机还没过来， iphone 还没过来，但是在中国的这种高端手机已经卖不出去了。大家把钱包已经捂紧了等着 iphone 过来，所以这个媒体记者说乔布斯在千里之外用意念秒杀一切，他怎么做得到？

我们深圳有一位做手机的企业家，有一次做完市场调研之后他非常地愤怒，他说消费者拿着 iphone 打手机，信号不好这个消费者的第一念头就是这个地方中国移动或者是联通的信号没过来，他的第一个念头是这样的。拿着他的手机打电话，只要信号不好，第一念头是买了个山寨机。其实这个企业家他很清楚，他的特点就是信号好，我们知道 iphone 才是信号不好。

所以商业竞争的本质到底是什么？我们要通过这么一个小的事件要去思考。昨天苹果达到一个新的辉煌，他的市值超过了 6 千亿美金，成为全球市值最高的公司，他 4% 的销售额的全球市场占比，但是他的净利润占到了全球净利润率规模的 60% 。为什么科斯在 101 岁他要接受中国的采访？他 1991 年获得诺贝尔经济学奖，他对于中国的改革开放特别关注，而且贡献非常大。就是因为中国没有品牌就会面临着一个生死的关头。比方说我们中国的机电产品，我前两年看见一个数据，我不知道这两年的数据是不是有新的变化，这个数据让我大吃一惊，全球的机电产品 70% 产自中国，但是我们中国企业只拿到了全球销售额的 10% ，我们中国企业只拿到了全球利润总额的 1% 。所以现在为什么我们的食品安全问题会层出不穷，我们的这种阴霾 pm2.5 的这种空气很难治理，这种利润状况之下怎么治理？这种利润状况之下，企业如何去达到相应的生产标准？是非常非常难的。我不相信中国的企业家没有道德的底线，不是，是我们的生存压力太大。生存的压力把我们逼出了道德的底线，每个企业你去看他的发展，每个企业家做企业的时候都是满怀雄心壮志，但是这种市场的压力一旦你没有击穿它，你一旦爬不过这个“陡坡”，这种压力会往企业内部传导，传导过来就是你给员工加工资加不了，你要买好的原材料你买不起，用好的设备也不行。大家在用地沟油了，只好睁只眼闭只眼也用地沟油，大家在用三聚氰氨没办法，牛奶比水还便宜，你怎么做？也只能够睁只眼闭只眼，就像牛根生这样的企业家，他一直追求产品如人品，但是他也这样做了。

所以吴敬琏院士说“爬过这个陡坡是一个生死关头”，今天对于我们中国企业家的时间我告诉大家，其实并不多，北京大学毕业的一位哲学家也是中国现在最伟大的一位哲学家，他都讲过，留给我们中国的时间是 20 年。有这 20 年我们翻过去了，能够站上这个坡顶成为巨人，我们站不上去的话跌下来就会粉身碎骨。因为我们今天的中国已经融入到全球的经济之中，任何一个发展中国家，当他的人均收入达到一定的数字之后，这个国家的消费会出现一个特点，就是纷纷地去购买洋品牌，这是我们中国最危急的一个地方。美国作为汽车业这么大的一个国家，他的车企四个，日本也只有几个，韩国也只有几个，英国也只有几个，中国有多少个？中国有 130 多个。但是我们这 130 多个企业，我们的市场占比少得可怜，只有百分之几。这些人的尊严在哪里？这些人的生活状态怎么样？现在的中国还有一场革命，就是渠道的革命。今年春节以后我在安徽的一个县城里面叫广德县看见这样的一个现象，这样的一个小县城里面竟然有“大润发”，生意非常好，对面是正在盖一个商超叫“家乐福”，同行的人还说沃尔玛已经选了地址，准备要开工。

这样的一种现代渠道往下沉意味着什么？意味着中国的十亿农民开始和我们都处在同一个市场，意味着销售会越来越向大品牌集中，这股浪潮中间占得最大便宜的不是中国品牌，是洋品牌，现在洋品牌在中国的很多行业基本上是席卷一切的。像奶粉，高端的奶粉中国的品牌已经全面失守了。汽车，日化用品、涂料等等，所以留给我们的时间并不多。

这两年我特别高兴的是，也有一个好消息带给大家，德鲁克先生在 03 年的这次演讲可以说是他的临终演讲，是他对人类未来的展望，因为他 05 年去世了。 03 年他说的这个问题实际上是全球的品牌都面临的问题，就是大家对于如何去定义好品牌、如何去打造品牌，全球并没有发达国家，他们只是走在我们的前面而已，他们积累的经验也非常得有限。这恰恰是中国企业的机会，假如我们能够用更先进的知识去理解品牌、去打造品牌，中国会实现反超。

像王老吉，王老吉就是在中国跟可口可乐对决，十年以前我们给王老吉设定的目标是，我们要在中国超越可口可乐，提前几年我们就完成了这个目标。就中国的企业家我们一定要有自信的是什么？特劳特先生有一本书写得非常好《大品牌大麻烦》，告诉我们的是什么呢？世界 500 强这些企业，这一个个如日中天的企业，其实他们对于品牌的理解也不完美，假如我们的中国企业能够率先完美，那么今天的中国就会充满着希望。我们特别愿意展望的是，我们能不能通过这一个又一个的论坛，通过这一次又一次的宣讲，我们能不能十年之内让中国升起一千个王老吉，中国如果有一千个王老吉，我们的就业问题、我们的员工收入问题，我们的税收、我们对于全球经济的影响，我相信中国一定会成为全球的一个新的生产力的中心。如果谈到这个论坛的意义，我觉得它的最高意义在这里。我们这群人，我们不仅仅是改变中国经济命运的人，我们是改变世界经济命运的人。

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第二，品牌成功的关键

刚刚讲到了品牌的“陡坡”，这个“陡坡”实际上是什么？是因为我们的企业已经陷入到一种越来越激烈的竞争环境之中，但是我们的管理学知识、我们的营销学的知识，其实都脱胎于、都产生于产品稀缺的年代。在产品稀缺的年代，一个企业的首要任务，一个企业的竞争力来自于哪里呢？来自于它能不能降低成本、能不能提高效率、能不能去驾驭越来越大的组织。几百人、几千人、几十万人、上百万人的这种大组织该如何驾驭？所以所有的著作、所有的管理学的工具用德鲁克先生的话来说，都是在解决企业内部的问题。

我们今天可以回想一下我们每一个企业走过的历程，我们如何提高效率，我们如何来利用我们学到的各种管理学的工具，都有一个特征，这个特征是什么？都是去解决企业内部的问题。但是企业的内部只有成本中心，利润中心并不在企业的内部，利润中心在企业的外部，所以德鲁克先生为什么要讲这一番话，为什么说企业的未来出现了问题，是因为我们都是在产品的稀缺年代，用那种假设，用那种范式、用那种理论在做着同样的事情。毛主席当年就看到了这个问题，这种智慧不管你是在整治领域、在经济领域，他都是相通的。毛主席在 20 世纪的时候他就发现了当时中国的问题，他给他的恩师李漱清老师写了一封信，他在信里面谈了他的想法，他说当今中国三个伟人孙中山、康有为、袁世凯，他说这三个大人物都不行，这些人整天讨论的是议会、宪法、交通、教育、医疗、卫生，他说这些东西重不重要呢？重要，但是这些东西只是细枝末节。毛主席看到的是景象是要改变中国要抓大本大源的东西，这中大本源的东西是什么？他讲了一句话很重要“欲动天下者当动天下之心”，他也是回到“得民心者得天下”，回到这个角度上看问题。所以在座的各位企业家，我们能不能从这里找到一种经营企业的方法，我们能不能从这里找到一种大道至简的方法。

定位成为了品牌的力量，它就是我们背后的有效解决之道，定位理论是告诉我们商业竞争的本质是认知之争，我们如何来调动认知呢？我们如何来激发消费者心智的力量呢？这是我在第二个部分要给大家讲到的内容。

哲学家康德在描绘自由竞争的时候，他用了一个自然现象来作比喻，他这个比喻说得非常简短，但是非常的有力量。他说“密林高且直”，他用了这种原始的密林的现象来比喻我们应该如何去展开自由竞争。这种原始的密林里面最稀缺的资源是什么？阳光。我在深圳看到过这样的现象，深圳是不是有一个南山公园？我看到密林有这样的现象，那里面的树长得又高又直，树干也不粗，什么原因呢？因为阳光太稀缺了。这样的一棵树他如何生存下来？他只有拼命地把个头长上去，它把叶片一展开，就能够吸收到阳光，就有生存的权利。

但是被它的叶片所盖住的这些树就惨了，这些树就开始面黄肌瘦开始营养不良，这些树就开始慢慢地枯萎掉了，化为这些高的树的粮草。康德讲的“密林高且直”，他给我们的启示是什么？就是这种原始的动力它会展现出来对于最稀缺资源不惜一切代价的争夺。所以我们要知道成功的关键是什么？就是我们要去夺取属于我们的最最稀缺的资源。这也是康德讲“密切高且直”的用意所在。

我们的企业也处在自由竞争之中，属于我们的最稀缺的资源是什么？我想请在座的各位朋友我们一起用两分钟的时间做一个体验。我想请在座的各位企业家，各位媒体界的朋友都可以一起参与，我们一起来写两个购物的清单。我们把自己都假想为是一个消费者，我想请大家写两个购物的清单。一个是把你能够想到的所有的感冒药的品牌写一个购物的清单。第二个是把你想多的所有的果汁饮料写一个购物的清单。我有两个要求，第一，大家静心地冥想一下，相互之间不要交流意见。第二个要求，如果你所从事的工作是这两个领域，或者跟这两个领域相关的话，你就已经不是一个标准意义上的消费者，所以你就可以不写。现在开始！

（台下的听众互动）

现在我们知道我们经营的环境实际上发生了这样的一个大转移，就是从产品稀缺，我们人类开始慢慢地走入到产品供应过剩的年代，这种产品过剩到什么程度呢？给大家举两个例子。比方说，两年以前也就是 2010 年的 3 月份，中国的互联网出现了一种新的业态叫团购网，到了 2011 年的年中我们去看，中国的团购网有了 5 千多家，这里面能够存活下来的只有多少呢？我们按照任何一个市场的规律来看，能存活下来的只有那么 2 、 3 家，剩下的这 4 千多家怎么办？再给大家举一个例子，我们如果说去到一个像家乐福、沃尔玛这样的超市，我们面对的产品有多少种呢？通常是 4 万— 10 万这个数据，有这么多种产品。但是满足一个家庭 85% 的需求，我们有 150 个产品就足够了。所以你说有多少个产品会被我们所忽略掉。现在的人类就很像是一个小孩子，置身在糖果店之中，我们的选择太多了，我们想吃一个饭，最难办的事情是去哪里吃，为什么？选择太多。

所以刚才我让大家回到了一个消费者的角度，我们写了两个购物的清单，我们在这里就会发现，选择之多和我们能够记下来的反差到底有多大，所以我想请问在座的各位朋友，任何一个清单有能写出超过 6 个品牌的请举手（有一位），有能写到 7 个请举手（没有）。其实今天这个实验是哈佛大学的一位心理学家乔治米勒教授一个很有名的全球实验，他这个实验所揭示的规律是什么呢？我们人类的大脑用一个定位的术语来讲或者是人类的心智，我们人类的心智为每一个品类所开放的空间是极其有限的，有限到我们能够记住 7 个品牌就是极限状态。所以我们可以去看我们的生活中间数字 7 是一个魔力数字，世界 7 大奇观。像我们的古人，那种风流人物“竹林七贤”、“建安七子”，它都会用“七”来作一个设定，什么原因呢？心智规律决定的。马克思有一句话非常了不起，他 1844 年有一本书《哲学经济学手稿》，他很早就发现了一个问题，所以他写了一句这样的话鬼斧神工，他说“工业的历史是一本感性地摆在我们我们面前的人类的心理史”，所以当我们现在还认为商业竞争的本质是产品之争的时候，在座的各位企业家朋友们就要特别小心，我们就一定要苦思冥想，一定要花功夫去了解，为什么特劳特要讲他是认知之争。这里面一字之差，我告诉大家，就是叫一线隔天涯。一个优秀的企业和一个卓越的企业，就是在这一点点之差上，差之毫厘就会失之千里。

我们来看一下大家写的这两个表单，为什么我们写不了这么多？实际上因为我们记不了这么多，实际上生活层面的有多少呢？我们看一下果汁饮料，网络的 1 号店里面果汁饮料的品牌有 50 个，品种有 400 多种。感冒药更不用说了，感冒药在中国销售的品牌有 1000 多个，但是我们人类的心智我们最多只能够容纳 7 个，这是米勒教授研究的一个结果。心智只能容纳 7 个，我们在现实的生活层面中有如此之多的品牌，这种矛盾怎么处理？这对于我们做企业，我们去如何投产，我们如何去决定上不上一个新项目，我们如何来判定这个企业的未来，我们如何来看待一个企业它是不是有机会成为一个巨人，那么心智的这一个规律它就是一个非常重要的参照。假如我在做一个事情的时候，这一个项目、这一个品牌，如果我们无法去写进心智的前期，那么我们就要特别小心了，这个项目一起手我们就不应该做，我们就应该转移阵地，我们就应该转换项目，我们要看从这里去起事的话，我们有没有进入前期，这是我们起手做事的第一步。

特劳特先生《 22 条商规》里面进一步把这个严酷的事实告诉了大家，他说随着竞争的逐步加剧，任何一个产业最后的局面是什么呢？这 7 个山峰会逐步消失，最后只会剩下 2 个山峰。所以他有一个有名的法则叫做“二元法则”，他告诉大家任何一个产业最后就是两匹马赛跑，现在我们看可乐这个领域还剩下可口可乐和百事可乐这两个品牌。飞机这个领域还剩下哪两个品牌？还剩下波音和空客。所以 5 千个团购网我们可以很容易地预见到还最多可以剩下 2 个品牌，所以这里面有多少盲目的冲动，有多少血汗在这里会付之一炬，有多少的精力会是白白地花掉。

刚才请大家写了这么两个购物的清单，也给大家讲了二元的法则，现在我们再看企业最稀缺的资源是什么？我们就容易理解了，其实就是消费者的心智资源，是最为稀缺的。全球第一 CEO 杰克韦尔奇为什么成功？他在 1981 就任通用电器的 CEO 的时候只有 45 岁，他的学历背景是学化学不是学管理的，这么年轻的人坐上全球第十大公司的 CEO 的位置饱受争议。他就任以后搞出了一个特别石破天惊的战略就是“数一数二”战略，通用企业任何一个产业只要不是行业的数一数二，不管你多赚钱，不管你增长多好，不管你的现金流如何，他都有一个举措，他都要关停并转。所以这个举措当时给杰克韦尔奇造成了很大的麻烦。华尔街的分析师不理解他，给他封了一个绰号“中子弹杰克”，最大的阻力来自于他的员工，很多的员工流着眼泪跟他说“如果通用不生产洗衣机、不生产烤箱，我们的企业还叫通用电器吗？”杰克不听，最后两个方向的斗争变成了一场政治斗争，员工说韦尔奇道德败坏、品质恶劣，但是他在任上 20 年坚持做减法，把通用电器 153 个领域关停并转，他卸任的时候只剩下 13 个领域。通用电器才从 1895 年道琼斯指数唯一一个没有消失的成份指，通用电器的市值从几十亿变成了上千亿，通用电器的盈利也增加了好几倍，使得一个百年的老企业重焕生机。

企业的品牌要去夺取心智资源，这个心智资源我们可能会认为是一个非常抽象的概念，我想通过举几个例子大家非常明白，比如海飞丝在我们的心智中它占据何种资源？是啊，去头屑。喜之郎呢？果冻。格兰仕，微波炉；九阳是豆浆机。如果大家去研究一个又一个的品牌，我们会发现这个表单很长，一个拥有心智资源的企业，这个企业的财富观会发生新的变化，比方说 2005 年宝洁公司为了收购吉列刀片，收购这样一个营业规模只有几十亿美金的公司，宝洁公司花了多少钱大家知不知道？花了整整 570 亿美金。我们可能对吉列不了解，我举一个中国的例子大家就了解了，这一次的王老吉的商标案，品牌的价值是 1050 亿人民币，这是什么概念呢？把加多宝公司历年赚的钱全部加起来，跟这个钱去比的话，只是一个零花钱，所以企业的财富观会发生什么样的变化呢？就是不管你这个企业多赚钱，你赚了多久的钱，一旦你的品牌打造成功，品牌本身的价值会高于你以前的总合。 1050 亿是什么概念？比加多宝公司历年的营业额加起来还要多很多，所以你赚的钱是不是零花钱？

现在我们有些企业家已经开始明白这个道理了，比方说在互联网行业，互联网行业有一个很有名的企业家，这个企业家他对他的企业团队怎么说的，他说三年之内你们要是给我赚了 1 分钱的毛利， 5 年之内你给我赚到 1 分钱的净利，他有一个动作，他要把这个团队全部开除。这个人是谁啊？大家知不知道？京东商城的刘强东先生，他为什么要这样做？他就发现了企业的财富真正在哪里。如果他能够用最快的速度抵达那个点，在心智中占据那个位置的话，意味着什么？意味着拿下这一仗他就赢得全局。毛主席说打仗有这么一种打法，他说你可以打很多场胜仗，但是关键的一仗一败你满盘皆输，你可以打很多的败仗，但是关键的一仗一赢，你会满盘皆赢。

所以在今天的这个时代我们打造品牌的关键是什么？如果我们是用的汉堡王的思路，追求每开一个店我能够迅速回收投资，追求每开一个店我的投资回报率最高，那就会有问题。雷克罗克先生在开店的时候有一次一场官司让他颜面尽失，大家一直对于他的钱为什么源源不断地会产生，资金链在这种情况下还没有断，大家觉得很奇怪，但是他不是一个上市企业没有必要跟大家透露他的资金来源，直到一场官司。这场官司大家才发现，原来他是找美国的黑社会在借高利贷，就跟我们现在有一个企业家活得非常好，非常的风光，后面一看他的钱是找吴英借的，一样。所以企业家当你明白到这关键的一仗到底是什么之后那就好办了，我们就容易去做出有效的决策。该扔的辎重要扔，该要的速度我们会去要，我们最怕的是不知道哪一仗最关键。很多企业现在在做的事情是什么呢，就是毛主席所讲的，去抓一些细枝末节的东西，所有的管理学的工具我们都在看，干什么？商业模式，产品的研发，如何抓质量，如何抓人力资源，如何抓流程，如何抓供应链等等，就是抓这些。这些东西重不重要呢？当然重要，但是这是不是成功的关键呢？当然不是。国外的企业现在已经学了怎么做？我所有的生产外包给你做，像苹果，苹果不要生产，我交给富士康就可以了。

讲了这么多，更多的是一些抽象的理论和观点，所以我想用一些数据进一步向大家来讲解，我们的企业动力到底源自哪里。其实全球来看有两个特别大的经济体，一个是美国，一个是日本，日本很长时间都是全球第二经济体，但是日本企业和美国企业，他们在面对品牌的问题上是两种截然不同的态度，美国企业当然不是全部，美国企业是大多数的企业，他们会倾向于去做大而专，大而专的终点是什么呢？你最后会在心智中会拥有一个心智的资源。比如说谈到英特尔公司是做什么的我们知不知道？是做处理芯片的。比如说谈到戴尔公司是做什么的我们会不会知道？我们也知道，他是做直销电脑的等等，你可以一个一个看过去，每一个美国的品牌他都是大而专。日本品牌呢？完全按照一个相反的方向在发展，你是大而专那我是大而全，所以你看一个又一个的日本品牌，我们说不清他是干什么的，比如说我想请问大家，索尼是做什么的我们知不知道？松下是做什么的我们知不知道？是只有电器吗？日立、三洋、富士通这些品牌，每一个品牌的背后都有 2 万多种产品。所以日本企业、日本的品牌他们的产品的种类大家会发现是一模一样的。不仅种类一模一样，你去看他的特色也是一模一样的，你去看他的价格也几乎是一模一样的，你甚至去看他生产线的布局他也几乎是一模一样的。这和日本人的两个特点有关，日本人的第一个特点是什么呢？他们有一个根深蒂固的文化传统，就是追求共性，他们很反对个性化的东西，这是他们的第一个特点。日本人的第二个特点是什么呢？他们会倾向于去满足消费者的一切需求。所以我们需要随身听，他全部生产随身听。我们现在需要某某东西，日本的企业都会来满足这个东西。因为需求是一个既定的东西，所以你会看日本的企业，他们的相互之间的特色就会变成一模一样了。

所以我们来看这两个国家，这两个国家如果说换成定位的语言，美国的企业他们有一个大致的目标，是追求心智资源的夺得，但是日本企业是追求企业的规模，对心智资源他们忽视了。所以我们来看，这两个国家他们的品牌的不同。我们先从一个局部开始，戴尔刚才跟大家说了是做直销电脑的品牌，日本作为一个消费类的电子大国他排名从第一到第六的六个品牌，分别是这六个，我们看一下他最近十年的销售总额，这个数据是几年前的数据，但是我相信以十年来衡量的话，我们画一个时间的延长线再画两三年不会有出入。过去的销售总额日本的“六大”是戴尔的整 10 倍，一个是 2.9 万亿美金，一个是 2900 亿美金，利润总额日本的六大加起来也只有戴尔的一个零头。所以品牌成功的关键是什么？是你控制成本吗？是你的产品科技吗？是你全球发达的分销网络吗？还是你能不能在心智中去意味着什么，去占据着某一个位置。

戴尔作为一个直销的品牌，他的利润率是并不厚的，我们看一下 2010 年的情况， 2010 年这个局面没有发生改变，日本的三洋被并购，所以日本的“六大”变成“五大”，他们的销售总额远高过戴尔，但是净利润率戴尔远高过日本的“五大”。 2010 年他们两个阵营的净利润规模都是 20 多亿美金，如果我们把戴尔换算成是美国的英特尔、美国的微软，我们根本不用去换成苹果，我们只要只做稍微的换算，那么他们的营业收入依然是日本的“五大”非常的高，但是利润率日本的“五大”就远不如英特尔和微软，净利润当然也是如此。

这是一个局部，我们把研究的角度放大，去看美国企业的前 500 强和日本企业前 500 强的区别，一个以争夺心智资源为品牌成功的关键为特征的 500 强，和一个不以它为特征的 500 强，它们的区别。年总产值美国企业和日本企业都一样 2.8 兆亿美金，但是年利润总和美国企业的总体利润是日本企业的 6 倍。

如果我们去比较日本企业自身的不同，我们又会发现一个很有趣的规律，就是日本他总有这么个别的几个企业当然是非常少，有这么几个为数不多的企业，比方说日本有一个做汽车的品牌，他就只做汽车，那就是丰田，丰田和本田不一样，本田除了汽车还有什么？还有摩托车，还有飞机发动机，还有机器人。但是我们看丰田它就非常单一，所以现在全球的第一品牌是丰田汽车。

我们来看一下同为电子产品，任天堂和索尼的区别，任天堂是做游戏机的企业，索尼是不是也有游戏机啊？也有。而且索尼的游戏机占它的收入规模总额规模还不小，索尼是日本的“五大”里面活得最好的一个，因为他的游戏机生产得非常得好。我们来看一下，一个只做游戏机的企业，和一个除了游戏机什么都做的企业他们的区别。看一年不准我们看过去的十年，过去十年的销售额索尼远高过任天堂高过 11 倍，但是税后的净利润是一样的，为什么呢？因为净利润率任天堂高过索尼的 11 倍。这样的一个比较其实还掩盖了一个事实，索尼和任天堂的距离已经越来越远，我们看最近三年他们的净利润的情况，最近三年索尼连年巨亏，但是任天堂每年都能够赚 20 多亿美金。去年日本的企业都不景气，索尼亏得更厉害亏了 64 亿美金，任天堂还是有 10 亿美金的净利润。

所以讲到这里我们就要开始慢慢地明白，其实企业成功的背后是什么？就是你能不能去调动心智的力量，因为商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争。而你调动认知力量的里面一个最根本性的做法是什么？你不要去做那么多的产品，你的产品越少会越好。所以说大家回去以后，我们以后开这种董事会，开这种高管团队的会议，我们要多一个内容，我们不要总是想着要做什么新项目，要上什么新产品，我们还要有一个相反的管理工具，我们要定期地检索我们准备放弃掉哪些产品。哪些事情我们不该做。

几乎每一个企业内部都有一个“二八定律”它是跑不掉的，“二八定律”就是企业家总以为我投入的成本流和我回来的收入流是同一个流，错了，你的成本流里面只是一部分变为你所有的收入流，而且往往还一小部分。大量的这种投入是耗费掉的看不见的。美国有一句话，他们说我们美国人的钱怎么都装在犹太人的口袋里？后来美国人发现，原来犹太人发现了一个定律，这个定律叫拓雷多定律，就是二八定律，犹太人很早就发现了。任何一个组织他里面的关键因素占比是很小的，我们可以去看我们所做的服务、我们所做的产品，真正赚钱的就是那一小部分，我们大量的服务、大量的产品是不奉献利润的，但是会使得我们的成本都耗在里面。所以每个企业回去都可以大胆地做减法，你的净利润率就上去了，我们做了很多本来就不应该做的事情。

所以品牌成功的关键到底是什么呢？其实就是如何去夺取消费者的“心智资源”。在一个产品供应过剩的年代，企业家一定要意识到消费者的认知，消费者的心智力量已经变得越来越重要，因为我们的经济已经从生产主导转向了消费者主导，权利已经不在生产者这一边，在消费者这一边。

我们来看一下，当一个企业如果说我们没有去拥有心智资源的话，我们的利润是怎么流失的呢？我们为什么企业总是做不大呢？跟这么几个因素有关。

第一，当你在顾客的心智中不意味着什么，你的品牌没有打造成功的话首先消费者他不会考虑你。大家写的这个表单，感冒药的也好、果汁饮料也好，你都可以去看一下，基本上第一个品牌是你购买得最多的品牌，你可以问问你旁边的人，问问周围的人，这个规律是存在的。而且这个表单里面还有一个几何分布的规律，排名第一的品牌你去看他的销售额，很多产业竞争到了一定的程度，就会出现这样的规律，排名第一的品牌的销售规模会是第二名的两倍，第二名又是第三名的两倍，依次往下，有一个这样的几何规律。我们可以去看我们自己所处的这个行业，你就会发现，第一名通常会是第二名的两倍规模，如果没有到两倍规模的话，那说明这个第一名的潜力还没有做出来。为什么会出现这样的规律？还是马克思讲的那一句话，“工业的历史是一部感性的摆在我们面前的人类的心理史”，都是由心智规律决定的，决定了这些销售数字的规律。所以当我们没有办法在心智中进入前七、进入前二的时候，本质上消费者在购买的时候就会考虑，这个选择的力量他没办法向我们汇集，没有向我们汇集的时候我们想要去爬过这个陡坡就变得不可能。这个时候抓产品、抓质量、抓流程、抓团队建设都没有用，原因就在这里，因为这个选择没有汇集，这个陡坡就会无时无刻不存在，你在吃饭睡觉它都在侵蚀你的企业。

第二，即便企业购买了我们他也只是备选，买你更方便，那个品牌看不见，你就在跟前，他只是备选。或者说你的价格很低，等等。

第三，因为我们在心智中间没有位置，我们调动不了心智的力量，所以我们唯一的方式是不断地打折降价，低价销售。

第四，领导品牌发展得好的市场，发展得好的区域，发展得好的渠道，我们被迫错开。越是好的市场我们越不能去，我们就是在一些缝隙市场，一些边缘市场，在这里沉浮。

第五，企业长此以往的话，我们就会像汉堡王一样，我们的未来会被侵蚀掉，这一切都像水煮青蛙一样，他不是一夜之间来到，但是当你感觉到这一天来的时候，我们已经没有办法去走回头路，以后我们的未来已经被侵蚀了，最后我们就会面临着淘汰。

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第三部分，打造品牌的三个要点

定位它如何成为品牌背后的力量呢？品牌如何才能由小到大做起来？今天是我们南都 12 周年的庆典，现在大家经常要做广告，要登平面媒体，现在的企业都有这样的一个抱怨。好像广告越来越无效，花钱多但是效果又不见。其实这里面当然有客观的原因，媒体越来越多，观众的注意力被分流，这是一个客观的原因。但是还有一个非常重要的原因是什么？我们的广告本身形式就错了。我们的广告本身就无法调动心智的力量，你花钱再多也没有用。比方说我想请问大家，我们中国有一个品牌，每年的广告费用是十多亿人民币，这个品牌叫“中国邮政”，但是我想请问在座的各位，每年他花了十几亿，我们有谁能够记得“中国邮政”的广告语？谁能够记得住吗？没有人记住。所以打广告我们的内容、我们的方式、方法非常重要，打广告是建立品牌的第一步，如果我们因此把广告业停掉的话，实际上对企业的损失会更大，所以在这里我告诉大家三个要点。

这三个要点都和心智的规律有关，第一个要点，你做这个广告，你有没有把握住时机。心智有一个窗口期，他对每一个品类都会有一个窗口期。当还没有任何一个品牌在他的心智中去立足的话，你能够第一个去做你就把握住了一种时机，这种时候你去书写你的品牌就像是在白纸上去写字，就会写得很清晰。如果说其他的品牌在心智中已经书写成功的话，这个窗口会被关闭，你再去书写你的品牌就要在一张已经画得非常潦草、涂满了笔划上面去写字一样，就会写不清你的品牌，这个时候你去做广告，你就会浪费特别大，心智是特别喜好“第一”的。这是一个心智的规律。

我们要想去打造品牌，我们就要去顺应心智的规律。比如说我想请问大家，谈到世界第一高峰，我们知道哪一个峰是全球最高峰？（众：珠穆朗玛峰）中国第一个登天的宇航员是谁？（众：杨利伟），中国第二个登天的宇航员是谁？大家不记得了。接下来第三批中国登天的宇航员，我告诉大家，过几个月我再问大家，我们都会记不得，我们永远只会记住杨利伟。你发现规律没有？我们一定要等着心智有窗口期的时候赶紧去书写我们的品牌，千万不要去错过这个时机，所以为什么刘强东先生他会要求他的部下，三年之内不允许赚一分钱的毛利，五年之内不允许赚一分钱的净利，他为什么这样做？因为心智中有这样的一个窗口，心智中的这个地方还处在空白状态，所以他把这个战争定义为“飞夺泸定桥”，这个时候放弃掉所有的理智，速度比什么都重要，所以孙子兵法讲“兵闻神速”，这种时候企业家不敢打广告、企业家不敢投入，你就是企业最大的罪人。

我跟大家举一下王老吉的例子，王老吉 02 年是什么状况？产品只在三个城市销售，东莞、深圳、温州，但是他的广告就准备上央视。企业家就知道窗口期存在，产品没过去不要紧，我在心智空白的状态下书写我的品牌，我这个时候投入一块钱，未来别人想夺走，你没有 50 块钱你夺不走。这种时候花的钱是最值得的钱，所以说企业家如果你对于时机判断有问题的话，你就要特别特别小心，跟你的产品质量无关，跟你的流程无关，甚至跟你是否有钱都无关，你可以向刘强东学习，可以去吸收股份，为什么他的市值值 200 亿美金，一个成立才几年的公司，一个这样的年轻人，为什么能够打出这么一片天出来。他死死地扣住了心智这样的一个战点，他把握住了时机。

我们可以去看王老吉，王老吉其实他的广告没有任何的太多的绝密，我们去看他从 04 年到 2011 年的广告，无非就是罐子要么是今年朝左边歪明年朝右边歪，这个水滴从右边移到左边还是从上面移到下面，无非就是这些内容。这些内容换成我们在座的每一个企业去做，你就会知道要这样做的不容易在哪里，不容易在哪里呢？其实要我们每天去变，让我们每天去创新是最容易的，最难的是什么？你年复一年、日复一日你做同一个事情是最难的。

我经常跟我的周围朋友说，大家都觉得定位很神奇，定位这个知识这么管用，很多人都想学啊，我就告诉他一个办法，我说其实很简单，你能够把《定位》这本书你读到 100 遍你就一定会成功。我跟每一个人都这样讲，已经讲了这么多年了，但是现在看过去我背后也就那么两三个人他真做到了读 100 遍，而现在这些人都在我们特劳特公司。但是很多人都读不下去了，读到十几遍的时候跟我联系，“哎呀，我实在是不行了，再读我就会崩溃掉，再读我就会吐。”我们给王老吉这十年下来什么情况？其实企业的高层管理团队已经帮我们挡掉了很多的噪音，里面 8 千个销售人员，上万名这种内内外外的员工包括经销商，每天对着“怕上火喝王老吉”，每天对着同样的这句话，你想想看他们的心情多难受啊，企业现在一年是十多亿的广告费用做同样的一个事情，所以王老吉的高管已经帮我们挡掉了很多的这种声音， 90% 的声音已经屏蔽了，剩下的 10% 弹到我们的身上我们也觉得受不了。每年给他的提案还是“不许动”。

所以乔布斯有句话说得很深刻，他说“成功其实很简单，成功就是简单的事情重复做。”为什么简单的事情重复做？就是因为我们在心智中要去烙下这个烙印，没那么容易。我们任何一个企业你再伟大，你再如何如何辉煌，再如何如何有规模，你跟心智的联系就是一个头发丝的联系。在消费者的大颅腔里面你这个企业有你没你没关系。所以有一年汶川大地震王石不小心说了一句话，那个口水倒过去，王石说那时候差一点被口水淹死。他说做企业家自己如此卑微，自己很大了全球最大的地产公司，一句话不小心消费者就不干了。

任何一个企业对于我们来说血浓于水，对于我们每一个人来说都是 100% ，比我们的命还重要，但是我们一个企业如此重要的东西，但是对于顾客来说有你没你没关系，有你没你不影响他的生活。一边是重若千钧一边是轻若丝发，这样的千钧与丝发的关系如何平衡？靠你年复一年，靠你日复一日不断地坚持。这种坚持的结果是什么呢？假如今年的王老吉没有这个商标案的话，王老吉的总经理是亲口这样说的，他说再给他 5 年到 10 年时间，王老吉这一支红罐在中国就能够实现 1 千亿的销售规模。这个话不虚啊，我给大家举两个数据，去年接近 200 亿，这很大了，今年的现在加多宝公司定了一个很高的目标，但是基本上每一个大区他们现在完成的销售额已经到了今年 9 月份，今年还是一个夏天并不热的年份，他们的各个大区的经理哇哇叫“天气怎么还不热”，当然最近几天开始热起来了，即便如此到了 9 月份，今年一个春节加多宝公司是大丰收，春节占他全年销售占比的 30 — 40% ，但是今年的增长非常快，当一个企业你的品牌在心智中一旦注册成功，一旦烙印越来越清晰的话，你的这种生意会越大但是会涨得越快，因为人类的心智力量有多大，谁也预计不到，谁也无法估量到底心智多大的力量。

所以每个企业家我们现在总在抱怨人不够、人不多、好人才不好找的时候，我告诉大家，基本上是你后台的战略系统出了问题，孙子兵法讲得很好“善战者求之于士不择于人”的，任何一个伟大的战争不会靠士兵的能干去打仗，所以他能够择人而任士，我们觉得人不够的时候通常是自己的管理有问题。

我们的品牌做广告的时候一定要给品牌注入一种信任状，我们大脑各个功能区有一个功能区发展是成熟最早的，这个功能区是负责安全的，我们今天生活得非常富足非常有安全感，但是我们人类穿越了几百万年的时光隧道来到了今天，我们有长达几百万年的时间，人类生活在和野兽、和各种各样的自然灾害去殊死搏斗的年代，整天饿着肚子吃不饱，整天担心被人家吃，被各种各样的东西吃掉。所以我们人类负责安全的区域特别地发达，这一块区域也在发生作用，任何一个人进到这个会场的第一个感觉，我今天来这里值不值得，我周围的人对我友不友善，这个谢老师讲的东西是不是伤害了我等等。我们有很多这样的担心，所以任何一个品牌一亮相，你的第一步就是如何去克服消费者的疑虑，如何把他的安全疑虑尽可能降低，你有没有信任状就成为了你的广告是否有效的一个分水岭。我们很多企业打广告就不讲究这一点，就是说我如何如何好，你没有给到顾客一个去化解他疑虑的东西，这个是靠企业去书写的。

我给大家举两个例子，比方说我们做的一个品牌叫“香飘飘”，他跟我们珠三角一个好几倍于他的企业竞争的时候，香飘飘为什么能够胜出，珠三角的这个企业非常的优秀，快销品的领域在全国都是响当当的领域，但是拿着湖州这个小企业没有办法，香飘飘在这里用了一个布局，他给到顾客一个化解安全疑虑的布局，他通过销量来证明，他告诉大家我卖得很好。当我们的销售规模靠前的时候，你就有一个非常有利的竞争武器拿出来用，你要把这种优势展现出来。当然现在香飘飘已经可以绕地球三圈了，新的广告马上出来了。任何一个品牌的含金量来自于哪里？来自于你有没有经历过竞争的洗礼，尤其是你经历过那些数倍于你的竞争对手的规模，你跟他竞争你能够赢，这种品牌的含金量是最高的。

我们广东的企业光在一个武汉就有 80 个导购，香飘飘在武汉一个导购都没有，但是在武汉基本上是香飘飘的天下。所以我们还很迷信导购，还很迷信这迷信那的时候，告诉大家有一个更先进的武器已经出现了，它直取你消费者的人心。消费者进入你的卖场有没有你，有的话就拿着走了，导购说什么他听都不听。所以品牌背后的力量到底是什么？就是你能不能去调动消费者的心智力量。得民心者才能够得天下，怎么去得民心呢？靠信息来得民心，所以《易经》也讲过，包括古话也讲过“一言可以兴邦，一言也可以丧邦”，所以大家千万不要低估信息的力量，信息是企业最具有生产力的部分，企业有很多的地方可以完善提升你的生产率，你最大的部分是信息。如果这个时候我们利用广告、利用媒体的力量的时候，其实我们的企业就拥有了一种非常先进的武器。

一个服装品牌劲霸男装 2002 年销售规模 1 亿多，现在增加了 40 倍，净利润增加了 100 倍，他的净利润规模和净利润率都是中国服装中的寥寥可数的 2 、 3 个顶尖的品牌之一，远远地超过了中国所有的上市企业服装的水平。劲霸男装一直会特别关注信任状的使用，比如说他强调他专注于茄克 30 年，他的服装广告和其他的服装广告有一个鲜明的区别，它一直是直取心智激发心智的力量。它的信任状靠这个来形成的。

第三个品牌成功的关键是什么呢？这个更重要，第一点，我们要去利用把握好时机出击，做广告是很有讲究的，你今天花一千万，和你明天花五千万可能是同一个效果，就你看对时机能不能有效地识别出来。第二个，我们做广告我们要注意去克服心智的不安全感，我们要给品牌以信任状。第三个就更难掌握了，第三个就更重要了，我们能不能去驾驭常识。为什么讲“大道至简”，“简”在哪里？就是简在这里，如果说今天的知识这么多问我哪一点最重要？我会告诉大家，这一点最重要。特劳特先生他晚年有一本著作是他的集大成之作，书的名字叫做《显而易见》，英文名更有意思，英文名多了两个字，英文名是“寻找显而易见”，大家有没有发现这里面的有意思之处。你看“显而易见”的东西还要去“寻找”，这是我们每一个企业都面临的最巨大的挑战。每一个企业家学了太多的知识，看了太多的书，有了太多的高级人才辅导你，恰恰使得我们对于常识我们会习而不常。

我们很容易去搞那种复杂的企业文化、使命、远景、价值观，我们很容易用自己的专业语言去跟顾客沟通顾客的价值等等，但是我们对于常识我们是严重地缺乏。你要去调动心智的力量，我告诉大家最省事方式就是去利用常识，利用常识是调动心智力量最大的一种法宝。但是很可惜，很少有企业家能够把握住这一点，中国企业家寥寥可数的那么几个，一个巴掌都数不过来。我们深圳有一个，深圳的王石他就有句话就是这个意思，他说“任何一个伟大的企业战略你三秒钟讲不清的时候，你就不可能伟大。”你想用三秒钟来讲清楚你这个企业的战略，你只能靠什么？只能够说一些常人都能够听得懂的话才有可能讲得清，才有可能用这么快的速度去讲清。

我给大家举一个例子，这也是我们服务过的一个案例，东阿阿胶 05 年面临一个问题，利润急剧下跌，那一年的利润少了 2 千万，那对于企业是很吓人的，一个这样的老企业突然之间 1 亿的利润下降 2 千万，那是很吓人的，通常这种下降意味着什么？它是不可逆转的，就是品牌老化了。所以东阿阿胶面临一个巨大的任务是什么呢？如何去进入主流人群，这是它当时的课题。进入主流人群我们有一个方式，就是要去利用主流人群的常识，所以在这里跟大家介绍一个小工具，我们想要去打响一场心智战的时候，我们要善于去绘制这样的一张心智地图，也就是说我们要去了解我们想去在主流人群中间去打响这个品牌，我们就要看主流人群的心智中他们谈到滋补品他们会认为哪些滋补品好，这就是他们的“常识”。所以我想请问大家，我们在座的各位都是精英，我们想到滋补品我们会认为哪些滋补品好呢？（众：虫草，人参，鹿茸，燕窝，鱼翅）这些都是好的，其实主流人群的心智中对于滋补品已经被这些东西占满了，东阿阿胶如何进入心智？在定位学科里面有一个方法叫“关联定位”，关联定位的原理是什么呢？你通过关联的方式，使得消费者想到某一个主要的品类之后他能够顺便想到你，你这个品牌就有可以被选择的机会，你就有可能成功。所以我们用这种关联定位的办法我们再往回看东阿阿胶它的战略就很简单，因为在《本草纲目》、《神农本草经》中有滋补三大宝：人身、鹿茸与阿胶，它借用了你心智中已有的力量。而且这里面又符合第二条，有一个信任状，《本草纲目》、《神农本草经》的记载，它会给到顾客一种很坚强的消费信息，这个说法有理有据，他不会怀疑你。

所以东阿阿胶的海报，他的机场广告、他的墙体广告、他的物料都会说这句话，包括他出版的书也会强调这句话。 06 年的战略实施到现在，企业的发展就很明显，比方说他有一个标志性的事件，有一年赵丹阳 211 万美金请巴菲特吃的中饭，他送巴菲特两个礼物，其中有一个是东阿阿胶。东阿阿胶的利润增长情况非常理想，我们看这七年他的营业收入从 9 亿到 27 亿，他的净利润从 1.1 亿到 8.6 亿，他的净利润率从 10% 到 31% 。这里面还有一个信息跟大家补充一下，东阿阿胶近几年一个最最头疼的问题是什么？产品供不应求，缺口越来越大，去年的缺口有多大呢？当然只能够预估，只能够粗略地估计，去年的缺口粗略估计是 30% 。如果东阿阿胶能够把这 30% 的缺口补上的话，因为驴皮资源实在太紧张了，他能够补上的话东阿阿胶的净利润的规模就会决定他是中国医药的第一股。

所以心智的力量到底有多大，东阿阿胶的产品发生了变化吗？没有，它的工艺一千多年了。它的包装有什么变化吗？也没有，他它是去年发生了变化。东阿阿胶的人有变化吗？流程有变化吗？管理架构有变化吗？不是关键，关键是它调动了心智的力量。

所以品牌背后的力量到底是什么？这就是我今天下午我们大家要去了解的一个内容，一个重要的打造品牌的工具，就是定位的知识。

我跟大家稍微简单介绍一下定位的知识架构，首先我们要知道定位是建立在竞争的环境发生了巨大的变化的基础之上，我们从产品的稀缺走向了产品过剩的年代，我们从生产者主导已经变成了消费者主导的年代。所以说这样的一个剧变，已经被管理学的奠基人德鲁克先生发现了一个问题，我们的理论已经全面地落后，但是我们学到的知识、我们掌握的经验、我们常用的管理工具还是以前的这些东西，还是全部的指向企业的内部。所以现在我们必须在企业的外部找到一种工具来调动心智认知的力量，这是第一点。

心智其实有五大规律，这五大规律也是大家去进入定位这个知识殿堂的一把钥匙。定位有三种方法，我们企业的内部的运营其实我们的千千万万个运营活动，活动与活动之间是相互关联的，企业内部就是个有机体，这种相互关联的方式其实有三种，企业的战略形式有四种，三大定位方法是为了让我们的品牌能够去创建认知优势。三种运营配称是为了让我们的企业获得一种运营优势，四种战略模型是为了让我们去建立这种兵力优势。有了这三重优势，我们才有可能去获取心智资源。最后我们才能够去建立行业的主导权，一个企业你只有到了这种境界，你抵达这个位置，你这个企业才是最最安全的，你就会脱离这种拉锯战、这种价格战，这种同质化竞争的这种格局。

今天的时间非常的宝贵，我也特别地高兴能够和大家来分享定位的知识，希望在座的各位朋友们能够从今天的论坛中学到很有养分的东西，能够协助你们的企业走向新的辉煌。谢谢大家！