Uber对滴滴的战争该怎样打？

2015 年 10 月， Uber ，这家典型的颠覆性创新企业，正式宣布在中国投资 63 亿元人民币，设立在美国之外的唯一一家独立公司。

Uber 创始人卡兰尼克今年 6 月在给投资者的信中表示， Uber 在全球业务发展最快的 10 大城市中，有 4 座位于中国。预计亚洲的市场将会超过美国，成为全球第一大市场。

而 Uber 在中国市场的开拓速度也相当惊人， 2014 年 2 月， Uber 才正式开始在中国市场运营，到年底即成为相关市场的第二名，仅次于中国本土深耕多年的滴滴出行。

但同时， Uber 也面临全球各地 “ 禁令 ” 和同业竞争对手的强劲挑战， Uber 的品牌战略在未来应该如何把控？《中外管理》就此专访了定位理论大师劳拉 · 里斯，对其进行解读，以飨读者。

《中外管理》：

首先，作为一个新品类， Uber 的品类创新挑战了过去的市场管理规则，这个 “ 坏孩子 ” 在不少国家或地区面临业务被禁的风险。在各地 “ 禁令 ” 面前，您对做品类创新的 Uber 有怎样的建议？

劳拉 · 里斯：

像 Uber 这样具有革命性的概念总是会给发起人带来一些问题。在汽车刚刚被发明的时候，美国的一些城镇曾颁布法律，规定必须有一个人携带红灯走在每一辆车辆前面，以警示行人即将有汽车驶过。

但随着时间推移，像 Uber 这样的服务优势会愈发明显。开车的车主会喜欢这个概念，因为他们可以主动掌控工作的时间。消费者也喜欢这个概念，因为它提供的服务更便捷，价格也比传统的出租车更低。

Uber 为车主创造了三个价值：一是获得收入；三是开车时间自由掌控；三是没有办公室，没有上司。这对那些寻找兼职工作的人来说很有意义。

因此，我们预测像 Uber 这类的租车服务最终会在大多数城市获得许可。

在 Uber 被禁的那些城市，公司应该发起一些公关活动，来表明此类租车服务相对于出租车给司机和乘客双方所带来的优势。

《中外管理》：

Uber 在美国市场遇到的竞争情况是怎样的？如何看待 Uber 在美国本土的商战格局？

劳拉 · 里斯：

这是非常典型的一个案例，能够说明率先进入一个新品类的力量。在美国市场， Uber 率先推出这类租车服务， Lyft 跟随其后。现在这两个公司主导着美国的租车服务市场。

目前， Uber 的市场占有率约为 70% ， Lyft 的市场占有率约为 30% 。还有不少小公司正试图进入这个市场。但他们几乎不可能成功，因为 Uber 和 Lyft 都已经牢牢占据消费者心智。

长期来看，我们预计 Uber 的市场占有率会维持在 Lyft 的两倍。通常当一个品类被两大主要品牌主导时，两个品牌的市场占有率就会呈现这一比例。例如：可口可乐的市场占有率约为百事可乐的两倍。

《中外管理》：您如何评价 Uber 在定位战略方面的作为？

劳拉 · 里斯：

推向市场的早期， Uber 针对的是高端市场，因此它最初的营销口号是 “ 您的专属司机 ” （ Everyone’sprivate driver ）。大多数商界人士并无力真正雇佣一个长期的私人司机，但只要你有一个可支付账户，就能够承担 Uber 的费用，体面出行。

Lyft 则进入了低端市场。 Lyft 推广的是每天每个车主都为你提供接送服务。 Lyft 在宣传和广告商上投入了大量费用，在其运行的城市传播了很多不同内容的信息。它时不时会统一传播一条信息： “ 朋友私车共享 ” （ Your friendwith a car ）。

随后， Uber 在低端市场对 Lyft 进行封杀，推出： UberX ，费用更低的 Uber ； UberXL ，针对多人出行的低价 Uber ； UberBLACK ，这是最初的 Uber 更名； UberSUV ，针对多人出行的 UberBLACK ；以及下一步针对豪华市场的 UberSELECT 。

从本质上来说， Uber 提供三种不同档次的服务：经济型、商务型和头等服务。

不要忘记， Uber 还推出了 UberEATS 进入了食品外送服务行业，推出了 UberRUSH 进入了包裹快递服务行业。

由于 Uber 推出了 UberX 服务（不是私人司机提供专属服务，而是随机的私家车车主提供服务），它不得不改变传播口号：定制行程（ Your Ride, On Demand ）、分钟出行（ Transportation inminutes ）。

至少专属司机是一项特殊的服务。现在呢？我猜测 Uber 想要占据 “ 出行 ” 这个词？

《中外管理》：

在中国， Uber 的最大竞争对手是滴滴出行，您怎样看待 Uber 与滴滴的竞争格局？

劳拉 · 里斯：

由于滴滴是该品类中第一个进入中国市场的品牌，它比 Uber 有更长期的优势。滴滴的中方身份也给了它外资公司不具备的优势。

但是，滴滴也犯了和 Uber 一样的错误，提供五种不同类型的服务：专车、快车、顺风车、拼车和代驾。这会在潜在顾客群中引发混淆。

少即是多。观察不同的品类，你会发现那些产品线狭窄的公司通常比产品线宽泛的公司做得更好。

美国每个主流航空公司都提供两至三种不同档次的服务，包括头等舱、商务舱和经济舱，除了西南航空，它是美国唯一一个只提供经济舱服务的主流航空公司。

在运营的 42 年里，西南航空没有一个财务亏损年。而美国四大航空公司（美国航空、美国联合航空、达美航空和全美航空）都经历过破产。

Uber 放弃了它在美国市场的业务焦点以封杀 Lyft 。由于它是美国市场上最早进入这个品类的品牌，同时又是领先品牌，这么做是有意义的。但当它进入国际市场，进入那些它并非率先进入该品类的国家和地区时，保持业务聚焦是更为明智的做法。我会建议它聚焦于相对高端的市场。

《中外管理》：在营销战略方面，您对 Uber 和滴滴会分别有怎样的忠告？

劳拉·里斯：

Uber 应该找到一个能够传递它是专属司机服务领域的 “ 专家 ” 这一理念的方式。换而言之，它需要将自己与滴滴区隔开来 —— 形成 Uber 可以 PK 大而全的 “ 出行公司 ” 的竞争格局。精准的业务焦点会是它最主要的优势。

滴滴应该郑重考虑给其他的服务业务起不同的名字，以在消费者心智中进行鲜明的区别，并避免品牌稀释。把 “ 滴滴 ” 聚焦在或专车或出租车服务上。然后策划营销活动，强调它的领先地位。

如果它没能做到这些，未来就有可能在类出租车服务领域中落后于 Uber 。