成功的第二品牌和没落的延伸品牌
当时尚或者科技出现新的契机，现有品牌无论多么具有优势，都面临选择。是用现有的品牌“延伸”拥抱新的时尚和科技？亦或是推出新品牌？如果改变意义重大，最佳答案无疑是“推出新品牌”。
工作场所休闲服的兴起让李维斯推出码头工人（Dockers）这个价值几十亿美元的品牌。
梅赛德斯-奔驰和宝马的成功让丰田推出雷克萨斯，最终成为美国最畅销的豪华汽车品牌。
日本专业工具品牌牧田的成功让百得（Black & Decker）推出得伟（DeWalt），后者成为该品类的主导品牌。
当谈到开拓成功的第二品牌，你很快就发现历史上的例子很少见。到目前为止，大多数的营销人员都更倾向用他们的核心品牌进入新品类，业绩勉勉强强：
IBM想要将中央处理器的领导地位延伸到个人电脑领域，以失败告终。
施乐想要将复印机的领导地位延伸到电脑领域，失败了。
柯达也没有在数码领域中复制出在胶片成像领域中所取得的成功。
借记卡和信用卡的故事
羞于推出第二品牌的企业往往因为固步自封付出高昂的学费。Visa和MasterCard就曾经是鲁莽的第二品牌受害者。截止至2003年，这两家信用卡公司曾为此散尽30亿美金。
多年前，这两家信用卡巨头决定涉足借记卡业务，没有比这两个领域更针锋相对的了，信用卡是借记卡的死敌，反之亦然。那么Visa和MasterCard都做了什么呢？他们在两种卡片上用了同一个名字，Visa信用卡、Visa借记卡，MasterCard也是如此。两家公司都让零售客户“同等对待两种卡”，换句话说，如果一家零售商接受了Visa信用卡，那么这家零售商也必须接受Visa的借记卡。接着，他们利用和信用卡同样的签名确认系统收取借记卡的手续费，强迫零售商们接受如果客户用了其他的借记卡——比如Star、Pulse或者NYCE——那么他们必须承受正常手续费五到十倍的罚金，而其他借记卡公司都用的是身份确认系统，或者PIN密码系统
。
在这场史上最大的反托拉斯案件当中，美国Visa同意支付20亿的罚金，而MasterCard则支付10亿给以沃尔玛为首的零售商们，他们的主张“同等对待借记卡和信用卡”是违法的捆绑协议。
为什么不推出另一个“借记卡”品牌用来弥补Visa和MasterCard的不足？一位Visa的执行官员解释说，这是个“鸡生蛋蛋生鸡”的问题。Visa本来不得不从头出发，推出全新的品牌，尽管这个借记卡品牌还没有被任何银行发行，也没有被任何商家推崇，“但是为什么就没有付诸实际呢？”
我们可以想到30亿个理由，但是比Visa和MasterCard短期财务损失更为重要的是“同等对待两种卡片”策略长期的效应。将借记卡和信用卡系统整合之后，Visa（以及MasterCard）将被束缚在效率更为低下、安全系数更小、更为昂贵的借记卡费用操作模式当中。
实际上，MasterCard曾经尝试过第二品牌策略，推出了一个PIN密码产品叫做Maestro（并非世界级的名称）。但是Maestro在与Visa签名借记卡的斗争中失败了，因此MasterCard采取了相反的战略，推出了以自己名称命名的借记卡。太糟糕了，如果他们哪怕有那么一丁点儿对于之前战略的信心，MasterCard今天就可能靠着这个PIN密码借记卡打败Visa卡，取得比Visa多几十亿的财富。
如同众多的营销问题一样，借记卡的状况很复杂，怎样的产品能够让游戏中的各个玩家都受益呢？消费者、零售商、银行、借记卡网络商本身，这可不容易。
有种概念，它的力量在此时突显得尤为明确，品类将会分化而不是融合。你可能无法知道以何种方式、何时、何地发生，但是你要相信它必然会发生。两个不同的品类，信用卡和借记卡，将会变得越来越不同，没有哪家公司可以将两者兼容并包，试图将两者以单一品牌操作无疑是徒劳的。
不要和趋势对抗，当时间不断前进，新品牌总有生存的机会。如果你没有推出新品牌，你要知道你的竞争对手一定会行动。