导语
当企业成长到一定阶段后，均面临着增长的拐点。此时有两种选择：一种是保持聚焦，另一种是延伸品类。很多企业都选择了延伸的做法，然而这个短期看似有效的办法，长期下来将对品牌造成极大的伤害。
难以摆脱的品类延伸诱惑
企业成长到一定阶段后，均面临着增长的拐点。此时有两种选择：一种是保持聚焦，坚守品类，深耕市场，将自身打造成为品类绝对领导者；另一种是延伸品类，试图通过提供“更多”、“更好”的产品来吸引消费者，维持企业增长。
很多企业选择了第二种做法，即“品类延伸”。这种方法看似行之有效，短期内可为企业带来增长，但事实上却无异于饮鸩止渴，长此以往将对品牌造成极大伤害。
企业最易陷入的品类延伸误区：产品线延伸
品类延伸有两种形式：品类外延伸与品类内延伸。
由于品类间跨度大、差异明显，品类外延伸易被察觉，目前已被大部分企业所警觉规避。真正容易被企业忽略的为品类内延伸，即“产品线延伸”。
产品线延伸主要表现在产品价格上。对于同品类产品，消费者在心智中利用价格阶梯进行划分，基于品牌创立初期自身定位，不同品牌占据着不同位置。
产品线延伸即企业扩张至不属于自身品牌的价格阶梯，推出与消费者心智中认知不符的产品。
引诱企业落入产品线延伸陷阱的两种无形力量
亚当斯密在《国富论》中曾经说过，市场经济中存在一只“看不见的手”，调节着市场上无数个寻求“自利”的经济个体的行为，并推动整个社会财富的增加。在企业发展过程中，同样存在着两种“无形的力量”，引诱企业落入产品线延伸陷阱。
根据价格延伸方向，产品线延伸可分为两类：一种是大众品牌向上延伸，推出高价产品，试图进入高端市场；另一种是高端品牌向下延伸，推出低价产品，力图抢占大众市场份额。
《创新者的窘境》一书中将第一种做法定义为“东北角牵引力”（
Northeastern
Pull
），同样可将第二种做法定义为“西南角吸引力”（
Southwestern
Attract
）。
如下图所示，坐标轴横轴表示品牌档次，纵轴表示价格，产品线延伸存在两种方向。
▼“东北角牵引力”
▼
“西南角吸引力”
在延伸公司的管理层眼中，延伸市场总是一片“蓝海”。事实却并非如此。
01
“东北角牵引力”
产品线向上延伸是最为普遍、企业最容易掉入的陷阱。
究其原因，高端市场相对于中低端市场盈利能力更强，同时伴随着消费者消费升级，似乎拥有更好的增长前景，因此对于企业管理层更有吸引力。
然而，“高价的低端品牌产品”并不符合消费者认知，消费者更喜欢通过选择高端品牌实现消费升级。同时，原本经营状况良好的企业在追求更高端客户的过程中，放弃或忽视现有客户，导致现有客户市场的竞争力逐渐下降。
案例
1
：小米手机
小米手机上市初期通过互联网渠道主打“性价比”，是消费者心智中的“高性价比”智能手机。
2016
年
11
月，小米推出了高端手机系列“小米
MIX
”，售价
3000
元以上，相对于原有主销产品
2000
元左右的价格上升幅度巨大。
事实证明该系列产品销量不佳，以最新发布的小米
MIX
2S
为例，京东商城评价（成交）数量仅为
3.3
万左右，而上市时间更晚的同档次产品华为
P20
，评价数量已达
13
万。
小米手机产品中，销量最好的仍为原有售价为
2000
元左右的小米系列，以及售价更低（
1000
元左右）的红米系列产品。消费者只选择符合心智认知的产品。
案例
2
：大众辉腾
随着低端市场被日本、韩国和中国品牌逐渐占据，大众汽车认为应该进入更高一级市场，推出了售价高达
68655
美元的
V-8
系列和售价
100255
美元的
V-12
系列辉腾汽车，期望不仅可在高端市场占领一席之地，也为大众其他系列产品增辉。
《福布斯》杂志称辉腾汽车为“一辆伟大的汽车”，《今日美国》评价为“款式很漂亮，舒适性超乎想象，驾驭感极棒，动力也正好。”
然而，自
2003
年
11
月上市，大众在美国只售出了
3354
辆辉腾汽车，最终黯然撤回该系列所有产品。
大众汽车已在消费者心智中占据了“小型”和“经济”，就无法占据“大型”和“豪华”。消费者心智中不存在一个既便宜又昂贵、既小又大的汽车品牌。
《商业
2.0
》杂志对辉腾的评价为：“一辆杰出的汽车，只有两个小小的错误——大众的标志不应该出现在车头和车尾。”
02
“西南角吸引力”
与“东北角牵引力”相比，“西南角吸引力”不大常见，但却对品牌更有杀伤力。向上延伸失败的仅是一款产品，而向下延伸却会对品牌价值造成极大伤害。
品牌高端定位必将导致其所在市场相对较小，企业为提升产品销量，试图通过高端品牌的低价产品进入低端市场，利用品牌价值优势，博取消费者青睐。这是典型的由内而外的思考方式。
而由外向内的思考结果为，原有低端品牌消费者会认为高端品牌的低价产品必定在某些方面进行了取舍，性价比反而不如低端品牌高；同时原有高端品牌的消费者也受到影响，由于低端产品的存在，花高价购买产品的消费者会认为并未获得相应的品牌价值感，进而转向其他高端品牌。
再一次，消费者认知与企业内部思维站在了对立面。
案例
1
：苹果手机
2013
年
9
月苹果公司同时推出常规系列产品
iPhone 5S
以及中低端产品
iPhone
5c
。
iPhone 5c
最低售价
4088
元，其廉价版的形象促使更多消费者投入了
iPhone 5s
的怀抱，导致其销量惨淡，上市仅两个月苹果公司即对其削减订单并降价销售。
与历代
iPhone
相比，
iPhone
5c
成为了降价最快的产品，也成为“最短命的
iPhone
”。
案例
2
：凯迪拉克
为追求短期财务绩效，
1980
年起，通用汽车不惜违背品牌认知，在美国市场推出大量小型廉价版凯迪拉克轿车，如
Cimarron
和
Catera
车型。
不出所料，这些产品均失败了。在消费者心智中，凯迪拉克代表了“大型”和“豪华”汽车。
更为严重的是，失败的不仅仅是这些产品，小型廉价产品的推出极大损害了凯迪拉克的高端品牌形象，将美国富人群体拱手让给了奔驰、宝马等海外豪华汽车品牌。
企业拓展业务的最佳途径：打造新品牌，建立多梯级聚焦
避免延伸是否意味企业无法开展新的业务，无法推出不同价位的新产品呢？
当然不是，当企业成为所属品类领导者后，最佳的做法为打造一个全新品牌，进入并占据一个全新品类，建立多梯级聚焦。
在理想情况下，每个公司都应该采取单一聚焦战略，拥有多梯级聚焦或多个品牌，不断向低龄市场补充新品牌，并从高龄市场淘汰老品牌。
案例
1
：长城汽车
WEY
品牌
长城汽车为采用单一聚焦战略，拥有多梯级聚焦的典型企业代表。
自
2008
年通过哈弗品牌聚焦
SUV
品类后，长城汽车实现爆发式增长，凭借“神车”
H6
一举成为国内
SUV
领导者。
随着哈弗品牌在“经济型
SUV
”市场领导者地位的稳固，
2016
年长城汽车推出全新豪华
SUV
品牌“
WEY
”，进军豪华
SUV
市场。
自
2017
年
6
月上市，短短
5
个月
WEY
品牌旗下两款产品
VV5
和
VV7
月销量均超过一万辆，实现了销量和口碑的双丰收，成为国内豪华
SUV
市场的全新领跑者。
案例
2
：华住酒店集团
华住酒店集团是国内第一家多品牌酒店集团。
最早凭借汉庭酒店起步于经济型酒店市场，之后通过建立多个新品牌，逐步进军中、高端酒店市场，如定位中端的全季酒店和定位高端的禧玥酒店，完成了由多品牌占据不同层级市场的战略布局。
华住酒店集团于
2010
年
3
月在美国纳斯达克上市，目前已在中国超过
200
个城市里已经拥有
2100
多家酒店。
结
语
通过牺牲品牌，延伸产品线，换取短期增长的做法，无异于饮鸩止渴，对企业和品牌百害而无一利。
在企业发展的道路上，“增长”并不应该成为最大目标，打造一个成功的品类领导品牌具有更大的价值。抵御延伸的诱惑，保持单一焦点，不断打造具有竞争力的行业专家品牌，建立多梯级聚焦，才是企业的取胜之匙。