在3月20日举办的陆家嘴定位论坛上，复旦大学泛海金融国际学院执行院长钱军、东阿阿胶股份有限公司总裁秦玉峰、香飘飘食品股份有限公司董事长蒋建琪、《经济学人·商论》执行总编辑吴晨、特劳特中国管理合伙人李湘群围绕“企业战略与资本市场表现”展开了精彩的圆桌讨论，讨论由特劳特中国首席品牌官支维墉主持。以下是经过整理的内容。
聚焦主业与多元化发展之辩
▍支维墉：
东阿阿胶和香飘飘都是A股市场表现非常卓越的公司，这两家公司平均净资产的收益率都接近20%，利润基本上都是由主营业务贡献的。值得一提的是，从2008年到2018年，东阿阿胶连续十年现金分红，分红总额超过45亿元，为投资者创造了很大的价值。这两家公司还有一个特点，他们的主业非常简单，产品逻辑也很明确，都是通过在顾客头脑中占据一个词来获得成功的。所以第一个问题，想问钱军院长和吴晨老师，在当下和未来，资本市场和风险投资人，是不是会更加偏向于战略清晰、主业明确、业务和逻辑简单的企业，而非那些多元化发展的复杂公司？
▍钱军：
在金融学里面，我教一门课叫并购，并购里面专门有一个主题叫多元化。从理论上来分析，从国内和国外很多实际案例分析来说，
多元化确实有好处，也有问题。好处是可以帮助公司降低现金流的波动性。
但一个很大的问题是企业的管理成本。我以前在美国做了很多年教授，美国的企业在1960、1970年代各个都是多元化，最典型的就是GE，从做火车头到做电灯泡、洗衣机、金融、媒体，无所不包。但现在，GE几乎全部拆分卖掉了，只剩下最核心的制造业。
如果一家公司涉及的多个行业跟主业相差太大，管理会变得非常困难，即使可以请到职业经理人，但跨部门太多之后对职业经理人的管理也是一个问题。另一个问题是债务，现在很多上市公司的债务都太高，原因就是它们通过借钱扩张，前几年说房地产很好，这两年说健康产业很好，都要投入，这样积累下来，可能就导致整个企业的负债率过高，风险越来越大，市场情况一旦不好，首先倒的就是这些企业。所以，
如果企业一定要多元化，应该先从跟主业密切相关的上下游做一些延伸，在那个基础之上再看看能不能进别的行业。
对于资本市场来说，以一个股票分析员为例，他分析单一主业的公司很容易，但分析一个多元化的公司就很困难，用经济学语言讲就是容易产生信息不对称。股票分析员类似资本市场里的中介，如果他们很难看懂一个多元化企业里面的财务和管理状况，其实这是不好的事情，企业的市值也会因此受影响。
前几年，中国的上市公司如果做一个多元化并购，消息一宣布它的股票可能会涨停。但香港和美国的股市，尤其是香港，同样是多元化并购消息，股票很可能不是上涨而是下跌。因为投资者的第一反应是质疑企业的主业是不是做不下去了。
现在经济下行，资本市场对企业的主业和盈利的关系是很关注的，一家公司能讲清主业是什么，能讲清主业接下来的发展前景是很重要的事情。在熊市过后，资本市场对企业主业的关注度，对多元化企业面临困难的理解程度上，比几年前更加理性了。
▍吴晨：
全球现在有十个大市值的公司不断分拆，特别是
那些大的企业集团，它分拆出来的单个主业聚焦的公司加总的市值可能比集团更高，这就说明原来的多元化集团的管理效率是有问题的。
这也是整个公司治理过程中面临的问题。
刚才邓老师特别提到，希望能找到有战略雄心、构建帝国的企业家一起合作，但构建帝国很难寂寞于一个主业，抗拒诱惑进行主业聚焦其实很难。有些企业家会说，我最好有不同的板块，它们处于不同产业周期，这个板块比较差的时候，那个板块表现比较好，这样整个公司的表现是不错的，企业市值也比较好管理。在但反过来讲，这种公司的管理成本是非常非常高的。我的观点：
如果企业家想要构建多元化帝国，但出发点是为了满足个人的雄心，而这个雄心是因为诱惑产生的，或者是为了满足市值管理的要求，而不是真正挖掘企业发展的价值，这样的多元化不应该提倡。
总体来看，真的很少有企业能够把多元化不相关的行业，用同一批人管得非常好。我相信，在一个很重要的发展阶段，企业需要聚焦，在聚焦的过程中能够在企业的周边产生一些协同，这是非常有意思的。
今天听到两位企业家的讲述很有启发，他们的成功之道都是在消费者心目中占据了一个优势位置。但我也特别想知道，当消费者，尤其是年轻的消费者发生了巨大变化的时候，我们企业怎么能跟上消费者的变化？
▍秦玉峰：东阿阿胶应该说是从多元化走向了专业化。在专业化的过程中，我认为围绕主业来拓展，向上下游延伸都是很大的产业。
我们不得不关注上游，因为阿胶是一个资源依赖型产业，或者说所有的中药产业都对上游资源非常依赖。有很多名贵医药品种，就因为上游的问题而无法大规模生产，东阿阿胶关注上游是必然的一件事情。
在关注的过程中，我们发现上游比主业大得多，如果阿胶能做到100亿的话，上游产业链得有10倍的规模，所以选准好的上游资源介入并构建，既强化了企业定位，又进一步巩固了产业地位。
对下游，也就是吴老师提到的年轻化的问题，我们的产品也在根据年轻人的需求不断创新。日本有一个“龙角散”，放到嘴里马上溶解了，我们也在研发类似方便服用、适合年轻人的颗粒产品，已经快要上市了。我们还和韩国企业合作了红参、红石榴等系列阿胶产品，通过新的产品、渠道和媒体来抵达新的人群。东阿阿胶也正在和阿里健康合作，运用大数据掌握消费者的偏好、年龄结构等数据，以便快速升级我们的产品。除此之外，东阿阿胶的体验旅游去年接待了120万人，人们来到体验工厂观看传承了3000年的阿胶是怎么生产出来的。通过“把游客变顾客，顾客变游客”，以及上下游产业链的延伸，持续不断地巩固我们的消费人群和产业基础。
现在，东阿阿胶已经成为一个全国品牌，品牌势能初步建立，现有产品每年都在增长，阿胶这个单品每年都能增长3到5个亿；有很多新品增长得也很迅速。公司必须顺着这股势能乘胜追击，持续走专业化的路径。
作为一个企业，不可能什么钱都赚，我们把阿胶做好，就能有很好的发展。
▍蒋建琪：
很多企业都在思考品牌如何年轻化的问题。我们中国企业要意识到自己做品牌的历史不长，经验缺乏。再看看宝洁，人家的历史多少年呢？人家为什么不老呢？宝洁这个品牌还是有活力的，可口可乐能够做一百多年，而我们为什么会觉得一个品牌做了十年、二十年就老了？原因出在什么地方呢？原因还是出在定位理论没有学好。品牌从某种程度上不存在老不老的概念，因为老板不懂，所以把品牌变老了。如果把品牌看成老婆的话，你这个丈夫就要有本事让老婆不老，这是你的本事。
外部的环境始终在变，消费者的观念也一直在发生变化。30年前，消费者觉得能够吃饱穿暖就不错了，但后来，消费者越来越关注营养和健康；再往后发展，消费者需要有趣、好玩、炫酷，需要和品牌进行互动。定位理论有一个定位和再定位的概念，包括德鲁克先生在《管理的实践》里面也讲到关于事业理论的问题。事业理论，
原来每三年五年检讨一次就够了，现在互联网时代，我个人感觉每年都必须要检讨一次：我现在这个定位到底是不是符合顾客心智的？
我的产品、营销、渠道、定价，是不是跟现在消费者的观点相符合？如果发生偏差了，说明定位已经不准了，企业就需要重新定位了。
“第一法则”适用性越来越强
▍支维墉：
定位理论的第一法则，就是企业要成为某一个领域的第一；如果不能成为某领域的第一，就要创造一个你能够成为第一的领域，在座的两位企业已经各自成为他们所在领域的第一。关于第一这个法则说得也比较多，沈南鹏先生在最近一次采访中，别人问他说经济下行中你的投资策略是怎么样的？他说我就是要不断加仓头部企业。所以现在无论是实体经济层面还是在投资者的心智当中，头部企业的权重正在加强，头部企业未来能够占有和支配的资源会越来越多，关于定位理论究竟如何帮助企业夺取某个领域的头部位置，李总能不能跟我们分享一些心得体会？
▍李湘群：
非常高兴有这样一个对话，也非常感谢秦总、蒋总十多年跟我们一起实践定位，取得了这么好的成绩。钱军院长刚刚提到多元化可能会大幅提升管理成本，以及大大增加资本市场对一家公司的研究和选择成本，这一观点我是非常认同的。我再补充一个定位的视角，我们会更多从顾客的角度来看这个问题。有一个概念叫“
顾客选择成本
”，如果企业是多元化的、焦点模糊的，那么顾客选择成本就会非常高。大家试想一下，如果企业主业不清晰、价值不清晰，连一个分析师都分析不了，都很难作出选择，那么对于普通的消费者来说，就更加困难了。
定位的第一原则，就是在顾客选择的时候，我要变成他的第一选择。
比如说买阿胶的时候，顾客想到的是东阿阿胶；买奶茶的时候，立刻想到香飘飘，这个时候顾客的选择成本最低。
所有企业，首先要选择好自己的方向，确定自己最大的优势所在，然后聚焦在这里，把所有资源配置上去，在顾客的头脑里面，把自己的产品与某个词划上等号，东阿阿胶等于阿胶，香飘飘等于杯装奶茶，加多宝等于凉茶，瓜子等于二手车直卖。
这样顾客的选择成本、分析师的分析成本、企业内部的管理成本都会降到最低。
在这个基础之上，大家会看到，我们走向了另外一种多元化——
多定位协同
。以东阿阿胶为例，它以阿胶为焦点，推出了复方阿胶浆和真颜阿胶糕，产品是多元的，但焦点是单一的，顾客的选择成本依然很低。香飘飘也在做同样的事情，香飘飘通过推出新品类——MECO果汁茶，以及收购港式奶茶始祖兰芳园，就从冲泡类跨越到直饮类，实现了单焦点、多定位协同式的多元化。这样的多元化，一方面使得新的业务更加容易成功，另一方面，也可以有效防御竞争。
企业就能够在自己主导的领域里面不断地去强化自己的定位，同时也释放了整个品类的潜力。
这就是我们和蒋总、秦总一起这么多年实践下来的体会。
如何理解“护城河”
▍支维墉：
有一个给所有人的问题，大家对于“
护城河
”的理解？巴菲特很喜欢说护城河，他投资的企业都是非常简单的企业，有一个很强大定位，能够占一个词的企业，比如可口可乐、喜诗糖果。我们想了解一下，两位企业家是怎么理解你企业的护城河？钱院长和吴老师怎么看待企业的护城河？以及特劳特眼中的企业应该有的护城河？
▍钱军：
这个问题很好，我们刚才讲了很多产品市场的定位，其实在资本市场上也要定位。资本市场上的定位，最核心的是看行业。通常一些很成熟的行业容易被投资者低估，而新兴行业则更被看好。比如新能源汽车听上去就比食品行业更有吸引力。但很多行业听上去很性感，但商业模式有点问题，靠烧钱存活，不知道烧到什么时候才能烧出利润。究竟什么是好公司，这是一个永恒的话题，任何市场里面，总有一些投资者可能更看重所谓的未来模式。
但这种理念跟巴菲特的价值投资理念完全不一样，巴菲特看重三点：
一是经营业绩好，二是这个企业在行业里面没有足够的替代品，三是它很便宜，能给投资者发放金红利。
我认为，中国股市在一次次大起大落后正在走向成熟，会有更多的投资者回归本质，更加关注企业的的盈利能力、分红能力和现金流，当然同时它能够证明未来还有增长空间。
▍蒋建琪：
很简单，
你的品牌代表了这个品类，这就是护城河
，只要消费者想起要喝奶茶，第一时间想到香飘飘，而不是优乐美的话，那这个护城河就很牢固了，就这么简单，其它没有什么。
▍秦玉峰：
我跟蒋总有同感，因为
东阿阿胶就代表了阿胶品类，这个护城河是非常深的。
除此之外，研发的持续投入、技术的不断升级也是一个护城河，
在这方面，东阿阿胶一直遥遥领先。目前，东阿阿胶正在重新回归到医药主流，以此巩固阿胶的定位。现在阿胶已经查明的糖肽类是1400多个，这就是东阿阿胶的神奇之处，它不是胶原蛋白，也不是氨基酸，这是重大发现。比如说咱们现在看屏幕很多，都有微辐射，而复方阿胶浆在对抗辐射方面有特别好的功效；复方阿胶浆还被医生广泛用于癌症化疗后的综合并发症，具有非常好的疗效，在我看来，通过持续、大规模的研发投入，复方阿胶浆已经奠定了百亿规模的基础。
对中医药行业来说，还有一条护城河是上游资源。
未来的中药行业，不管哪个品种，谁掌握了上游，谁就掌握了未来，这也是为什么这些年东阿阿胶一直在花大力气布局上游产业。
▍吴晨：
我觉得护城河还是比较静态的一种提法，其实现在企业都在很动态的过程中。举个反例，今年巴菲特亏了很多钱，因为他投资了卡夫亨氏食品公司，这个公司很传统，在消费者心目中有很强的认知优势，而且巴菲特投资的价格比较便宜。但最大的问题是消费者的行为在发生变化，吃番茄酱的人越来越少了，番茄酱这个行业本身在萎缩。所以，现在的挑战是护城河之外，前两天我跟一家化妆品公司的CEO在聊，他现在最担心的是医学对日化行业的颠覆，如果通过医学手段甚至基因技术就能保持青春、不断变美，女生还会买日用化妆品吗？
很多企业只看到自己这个品类里面的竞争对手，但忽视了别人斜插进来做，这种挑战是值得我们警醒的。
▍李湘群：
从我们的观点来看，
护城河比较简单，就是要在顾客心智中占据一个价值独特的定位。
当然，现在会有很多新的科技，新的模式，甚至是品类外的跨界竞争，这时候我们要把眼光放得更远一些，我们要思考如何去整合企业所有的资源，在顾客心智中占据价值独特的定位，围绕这个定位去应对变化、防御竞争。
你眼中的“定位”
▍支维墉：
最后，请在座五位嘉宾用一个词来表述您是怎么理解定位的。
▍钱军：
两个字，“专注”。
▍秦玉峰：
我认为是“聚焦”。
▍蒋建琪：
我认为定位是企业的“定海神针”。
▍吴晨：
我觉得最重要的是“匹配”，如果你有定位，但没有足够的资源投入是不够的。
▍李湘群：
我认为定位是“企业战略的核心”。
