前言
9月28日，克里夫定位研修院举办以《2023，我们一起穿越周期》为主题的线上直播峰会，邀请11位重磅嘉宾进行主题分享。以下是里斯战略定位咨询全球CEO、克里夫定位研修院名誉院长张云先生的直播精华笔记。
| 内容：克里夫定位研修院视频号直播间
| 嘉宾：张云，里斯战略定位咨询全球CEO、克里夫定位研修院名誉院长
一、
对当下经济环境的看法
Q：最近，我们有听到很多企业家、媒体谈到一个词“寒气”，认为企业当前身处向下的经济周期中，经营环境更难了，存在着诸多不确定性，有种“过冬”的感觉。那么请问张总，您是怎么看待当前的经济环境的？
张云：今年上半年，里斯针对克里夫以及里斯咨询的企业家和创业者做了一个小范围的调研，结果非常有意思。
绝大部分的尤其是和消费品、快消品有关的行业，大家的预期都非常悲观。
很多企业家说这是 20 年甚至 30 年来最艰难的时候，最悲观的时候，最看不到希望的时候，这是一个坏消息。
但是好的是，最后大家再往更远的时间去展望，大家都觉得未来会好，未来还好，就是短期悲观，长期乐观。战术上悲观，战略上乐观。
这就是今天我们面临的一个大环境。
其实有一句话说得非常好，危机是什么？就是在危险当中寻找机会。每个企业家和创业者都不应该浪费每一次危机，危机恰恰是你可以冷静下来去看一看你一直在做的事情、企业一直在走的路从长期来讲是不是对的，方向上是不是需要矫正，需不需要创新，需不需要有新的思考、新的方向。我觉得这对企业来讲是一个很好的时机。
如果你冬天不播下种子，春天就不会有种子发芽，你到下一个秋天的时候就不会有收获。所以我觉得整体来讲，确实我们今天面临着短期的、非常复杂的、叠加的、寒冬的各种各样悲观的因素。但是长期来讲这是一个很好的机会。
你过去很长时间也下不了决心去做重新的思考，去做新的战略布局和新的业务，去找新的出发点。恰恰在今天，你可以做这个决定。
Q：最近 3 年，受到疫情影响，国内很多企业的发展目标从过去的“增长”变成了“活下去”，您怎样看待这种现象？
张云：我觉得马斯克有一句话说得很好：
创业是干什么呢？是嘴里边嚼着玻璃，眼睛凝视着深渊。
这是非常生动的作为一个创业者、一个永远处在创业状态下的企业家应有的一个心态。
其实我们看任正非每过几年都会提出一些悲观的警醒，这些言论不仅是对华为的，也是对我们其他企业家的。比如更早的“华为的冬天”，比如说这一次讲的“让整个组织都感触到寒气”，这是一个企业家应有的基本的忧患意识。
没有哪个企业、行业是简单的、容易的。竞争都是很惨烈的，企业发展都是在战战兢兢、如履薄冰的状态下走向伟大的。
对于客户的敬畏、对于竞争的敬畏、对于未来的小心翼翼才能成就一个长期的企业。我不觉得这是一种在今天悲观的预期下，大家会谈的一种心态，反而就算是最乐观的时候，也应该有的一个心态。
你看我们的客户长城汽车， 30周年发的短片是董事长讲的“30 周年之问”，当长城汽车成为了一个千亿级的企业，要往几千亿去迈进的那个时候，他发出的问题是——长城汽车还能挺过明年吗？
我觉得这和任正非之问也做了遥相呼应，这是在危机来之前之问，所以我觉得忧患是应该的。但是在忧患的背后，你如何应对是另外一码事情，如果你躺平了，你可能永远就起不来了，所以你对未来是要有忧患意识的。
同时我认为活下来有不同的状态，就是躺平活下来，那最终这样的企业也会死掉。不要因为说外边是冬天我们就睡觉，这样你到了春天也不会活的。那恰恰是在冬天，我们必须要如履薄冰。
在这个心态之下，我们去看我们现有业务里边必须要聚焦的是哪些？必须要保住的是哪些？必须要让它成为我们主干的是哪些？同时在冬天来考虑我们新的业务、新的需求——我们真正没关注到的客户的那些新的需求，市场上新的机会。
当我们高歌猛进的时候，遗忘掉的那些新的机会，现在我们去做布局。
这和前边相比，两种同样都是活下来，但后者你会越活越看到希望，越活越发现自己得到了成长，而前者可能就躺下再也起不来了。
二、
对当下经济环境下企业增长路径的三大建议
Q：在这样的一个经济环境下，我们相信逆境之中肯定有方法能帮助企业家去应对这种不确定性，平稳地度过周期实现增长。那么请问张总，结合您过去的观察以及实践，您能否分享一下，企业在当前的一个经济环境下，它应该怎么样去找到合适自己的增长路径呢？您有哪些思路可以分享一下吗？
张云：我觉得这个问题非常好，其实很多企业家都在考虑增长的问题，企业如何持续地做大，持续地增长，这和我们调研的情况也非常一致。
我们调研企业家关心的问题时，增长始终是首要的那个，因为这关乎企业如何做大，如何基业长青。
但是很遗憾的是，我们看到很多企业实际上是在错误的方向上去增长，用我们的概念来说叫做战术性增长，是短期的增长。
比如说去做产品线延伸，我们多做几个产品是吧？我们企业一辆车1年卖 10 万，那我们做 10 辆车是不是1年就卖 100 万？一款产品1年卖1个亿，那我十款产品是不是就是10个亿？做这样的简单的加法。
比如说双11、618带来的销量占比越来越大，那我是不是就把资源给了双11、618 做流量？买了流量，然后就实现了我的大部分目标，不管盈不盈利等等？
这样的增长方式，我们把它定义叫做战术性增长。这些战术性的增长，因为你出发点就是战术，本质也是战术，它显然是不可以持续的。
我们有一个概念叫做酒精效应，就是短期有利的，长期往往是有害的。短期越是立竿见影、见效越快的举措，它对长期增长的损害性可能是越大的。
所以这就是为什么很多企业天天都谋增长，随时都在做增长，最终还是无法持续增长的原因。那真正的正道是什么呢？我们应该回归到战略性增长。
里斯在过去的 50 年里边，结合着中国的情况，我们形成了一个企业的战略增长模型。其实从企业增长来讲，无非是这三大路径。
第一条路径，我们叫做提心智。
提心智就是你的任何一个品类、任何一个品牌，最后在市场上的地位取决于你在顾客心智里边的地位。换句话说，就是心智份额决定市场份额。
那么如果你的心智份额还很低，比如只有10%，你提升到了50%、60%、70%、80%，这样的心智份额自然会带动你整个市场份额的增长。
那如何提升心智份额？我们有一套方法，就是根据消费者心智的习惯和心智模式来设计你的品类、你的定位、你的视觉、你的产品等等。这样的话你的所有的核心环节都是顺应并满足于心智模式的规律，这样的话你就能最有力地占据消费者的心智，有力地提升心智份额，这是第一条路径。
第二条路径，我们叫做扩市场。
从区域到全国，从线上到线下，从全国到全球。看起来它只是市场的增长，但为什么它有战略性的价值？是因为它可以强化你的心智地位。
比如说如果你是一个全球品牌，你不仅可以影响到全球的市场，你还可以影响到中国的消费者，中国的消费者可能会因为你是个全球品牌，而对你很有信心。
在手机这个品类里边，像华为就是这样做的，华为在全球市场上卖到欧洲去了，在欧洲做发布会，这样的话中国的消费者对它就完全有信心了，不必再买苹果、三星，就买华为。
以上两条路径，是针对既有业务的。而第三条路径，是针对未来业务的。
第三条路径，我们叫做拓品类。
其实很多企业都在拓品类，糟糕的是他们的做法是用战术性的做法，是在原有的品牌里面拓品类，而不是真正地去做品类创新，去建立一个新的、有趋势的、有机会的品类，以新品牌的方式去经营。
为了企业未来的增长曲线，企业必须对现有的业务提心智、扩市场，对未来的业务进行品类创新、布局增长曲线，这样就形成了企业持续的战略性增长模型。
如果一个企业能够在现有的业务上做到心智份额非常高，市场铺得足够大，同时对新的业务持续不断地能发现新品类，那这样的企业一定是行业里边的领导者，同时它也是可以做到基业长青的企业。
三、
企业如何洞察趋势避开风尚化品类？
Q：我们在过去经常看到有很多热门的赛道，火一阵就销声匿迹了。也看到很多过去不曾注意的品类，突然某一天就成长为了一个增长势头非常好的品类。这其中也非常考验企业家、创业者们对趋势的把握。那么，张总您能否分享一下，您平时是如何去洞察趋势的呢？
张云：趋势在战略的问题上是个很核心的要素。趋势是什么？趋势就是现在小、未来大，趋势隐藏在现在小、未来大的机会里。
现在小是因为大家都没有关注到，未来大是说明它一定有一个潜在的需求未被激发，将要被激发，这对于企业来讲价值是难以估量的。每个行业的企业家都应该去找你这个行业里边现在小、未来大的这种战略机会，如果你率先把握了，你可以很轻易地成为品类之王。
那么如何挖掘趋势呢？其实这涉及到很多问题，我可以给大家讲几个要点：
第一个要点是——你要去看低增长、不增长市场里边的成长。
我们有时候去看整个行业的时候，会发现整个行业都不怎么增长甚至是负增长。这个时候你不要悲观，你可以去看，也许整个行业里边有一些子行业它可以实现高增长，这就是非常值得关注的。
因为每个行业它都会成长到自己的天花板，但成长为天花板之后，它会逐渐地分化，就会出现一些更符合消费者潜在需求的新品类，这些新品类就是值得我们去关注的。
所以有时候我们要脱离大盘的视野，要去把眼光聚焦到那些小盘股，那些小的细分的品类，那些品类里边往往蕴含着重要的机会。
比如说我们做的咨询项目里边，有个企业叫久盛地板，它早期在木地板行业里边是个不温不火的品牌。当时我们去看整个木地板市场的增长率是非常低的，只有 5 个点。但是我们发现“实木地暖地板”这个子品类却是 100% 增长。
于是我们去看它背后的原因，发现它有真实的需求——在华北，在非供暖的地区，这样的产品是非常受欢迎的。所以我们找到了它存在的合理性，找到了它需求的原点。于是我们确定了企业应该往这个方向去走，往这个品类去发展。最后企业依托这样一个新品类，实现了它在企业营收以及利润上的高增长，这是一种找趋势的方式。
第二个要点是——去分析品类成长背后的原因。
我们还要注意，很多品类一夜之间爆发了，很火，过一段时间又落下来了，怎么避免这种坑呢？
告诉大家一个方法，就是当一个品类它持续成长两三年的时候，你要去看它成长背后的原因是什么，它为什么成长。同时要去看消费者复购率怎么样，忠诚度高不高，对它的评价怎么样，能不能满足消费者潜在的需求。
通过这两个方法就可以过滤掉很多我们说的风尚化的品类。
我们曾经遇到过一个饮料品类叫乳酸菌饮料。常温的乳酸菌饮料在某一段时间里面的销售增长非常快，结果我们去看它背后的原因，发现它是由企业的营销和广告投入推动的增长。
而反过来去了解这个品类的消费者对它的满意度，发现并不高，甚至很多消费者认为它的含糖量太高，并不健康，所以我们认为它是一个风尚化的品类。过了两三年之后，如我们所意料的，这个品类就开始往下走。
所以以上两个方法，就避免了你去追逐那些风尚化的品类。但归根结底，我认为你去把握一个趋势，一定要注意——任何的新趋势，它最终都是解决了已有的老品类解决不了的问题，老品类存在的痛点，所以它才有生命力，它才有存在的基础。
四、
对“定位学习圈”的期望及其价值的看法
Q：今天是定位学习圈发售的日子，您对这个产品未来的期望是怎样的？您觉得它将给企业家和创业者们带来怎样的价值？
张云：实际上我认为定位学习圈这个产品是水到渠成的。我至今还记得，我们的一个学员、里斯的咨询客户、企业在国内 ToB 业务做得很好的一个企业家——杰克缝纫机董事长阮积祥，大概在10 年前他和我见面，在向我们咨询项目过程时做交流，他说了这样一段话：
“克里夫应该建立一个平台、一个圈子，让大家可以经常交流。他说我上了很多的总裁班，也上过很多的 EMBA 课程，大家来自不同的行业，其实很难讨论问题。上了几年的EMBA课，还不如上三天两夜的你这个大课。
你这个课上完之后，大家完全在一种观念、一种角度下去讨论问题，非常有共鸣，而且碰撞得非常好、非常激动，所以他觉得这是一个非常重要的价值。”
其实在那个时候，我们就蕴藏了这个种子，希望去建立这样一个平台。
确实像阮总说的一样，我们有共同的理论，这个理论背后其实是商业哲学，是战略思想，甚至是蕴含着很多企业文化的基础，所以大家有一致的观念。当我们去讨论问题的时候，就非常容易在一个维度上、一个频道上交流，这非常重要。
所以我希望定位学习圈这个产品，能够聚集一批具有定位理论认知基础的学习者、创业家、企业家，包括我们企业的高管，在圈子平台上能够共同地学习、交流、成长、实践。
这样的话，能够让这个平台成为中国乃至全球最大的学习、实践定位理论的一个平台，这是我对它的期望。