平台渠道卖底价自营产品，你该怎么办？

很多品牌方过去是怎么做生意的？选一个品类，找代工厂生产，贴上自己的牌子，然后去平台上开店、投流、做促销。平台给流量，你就卖得好；平台不给流量，你就卖不动。你一边给平台交着广告费、佣金、坑位费，一边还要跟平台的其他同类产品竞争。

这套模式，在平台没有做自营的时候，还能勉强维持。因为平台需要你，需要你的品牌来吸引消费者，需要你的产品来丰富品类。但今天，当平台开始做自营的时候，你发现你成了“多余的人”。平台自己就能找到代工厂，做出跟你一模一样的产品，并且用更低的价格卖出去。为什么？因为平台有流量，有数据，有供应链，有议价权。你有的，它都有；你没有的，它也有。你拿什么跟它竞争？

我一直在《渠道之道》中强调一个观点：产品品牌与渠道品牌存在本质差异。产品品牌的要义是“打造差异化产品，建立用户忠诚度”；渠道品牌的核心是“优化流通效率，降低交易成本”。当企业试图同时做两者时，会导致“品牌认知混乱”与“质量管控失控”。

但更残酷的现实是，当平台既做渠道又做自营品牌时，它是在用“渠道的流量优势”去拉动“自营产品的销售”，然后利用“自营产品的利润”去反哺“渠道的流量优势”。这是一个正向循环，而你作为第三方品牌方，在这个循环里，只是一个随时可以被替换的角色

如果今天你还在指望“我在平台上卖得很好，所以我有话语权”，那你就是在自欺欺人。因为你所谓的“卖得好”，是平台给你的。平台今天可以给你，明天就可以收回去，然后给它的自营产品。

面对平台自营的价格碾压，最核心的应对策略是什么？是打造品牌，让消费者在进入平台之前，就已经决定要买你的产品，而不是在平台上“搜一下，比个价，选最便宜的”。

这就是我在《细化定位》中反复强调的“心智预售”概念。当消费者在购物前就已经想好了要买什么品牌，品牌就实现了心智预售，渠道就变成了一个“履约”的环节，而不是“决策”的环节。消费者会主动在平台上搜索你的品牌，而不是在平台上漫无目的地比价。这时候，平台的自营产品再怎么低价，也抢不走你的顾客，因为消费者要的是“你这个品牌”，不是“便宜的同款”。

为什么消费者愿意为品牌支付溢价？因为品牌降低了消费者的选择成本。在信息爆炸的时代，消费者面对海量商品，大脑会自动启动“省力模式”——选一个信得过的品牌，比研究一堆参数、对比一堆价格，要省事得多。品牌就是那个“信得过”的符号。当你的品牌成为了消费者心智中的“默认选项”，平台自营的价格优势就失效了。

可口可乐就是“心智预售”最经典的案例。一位顾客口渴了，在看到可口可乐之前，他脑子里已经想好了“我要买可口可乐”。于是他走到便利店或小卖部，看都不看货架就对店主说，“来一瓶可口可乐”。如果店主回答“没有可口可乐，来点别的饮料吧？”顾客会失望地转身就走。这种事情多发生几次，店主就会赶紧去找可口可乐经销商进货。可口可乐面对找上门的生意，甚至不用交进场费——媒体曾报道，飘柔、海飞丝等几个强势洗发水品牌面对各种零售终端同样不用交进场费。

这就是心智预售的威力：消费者拿着你的品牌去渠道里找，而不是被渠道里的低价促销牵着走。当你的品牌实现了心智预售，渠道就只是你的“履约工具”。你可以选择在某个平台卖，也可以选择不卖，甚至可以让平台来求你入驻。那些强势品牌能享受“更低的入场费、扣点，甚至获得渠道补贴”，原因就在这里。

所以，对于品牌方来说，最核心的任务不是“在平台上卖更多货”，而是“在消费者心智中建立更强的品牌认知”。当你的品牌成为消费者心智中的“第一选择”，平台就不再是你的“老板”，而只是你的众多“渠道”之一。

面对平台自营的竞争，如果你选择在同一个品类、同一个赛道上跟它打价格战，那你是必输无疑的。因为平台有规模优势、有流量优势、有补贴优势，你打不过它。

但如果换一个思路呢？你开创一个新品类，让平台的自营产品在这个新品类里没有优势，甚至根本没有自营产品，那你就不用跟平台打价格战了。

品类创新的核心逻辑是什么？是找到一个新的细分市场，然后用你的品牌去定义这个新品类，成为这个品类的“第一品牌”。当消费者想要买这个新品类的产品时，他们只会想到你，因为你是开创者，你是代表。平台自营再怎么做，也抢不走这个位置。

君乐宝简醇就是品类创新的经典案例。在简醇出现之前，酸奶市场早已是一片红海。蒙牛、伊利、光明等巨头牢牢占据着货架，各种口味、各种功能的产品琳琅满目。如果简醇选择做“另一款更好的酸奶”，它几乎没有胜算。但简醇没有走这条路，它敏锐地抓住了全民“控糖”的大趋势，开创了“0蔗糖酸奶”这一全新品类。它没有去跟巨头们拼“更浓稠”、“更多益生菌”，而是用“0蔗糖”这个差异化的定位，重新定义了酸奶的分类标准——以前酸奶分为“原味”和“果味”，现在多了一个维度“有糖”和“无糖”。简醇凭借提前布局，迅速成为“0蔗糖酸奶”品类的开创者和代名词，在消费者心智中建立了“0蔗糖酸奶=简醇”的认知。当消费者想买0蔗糖酸奶时，他们只会想到简醇，而不是去对比哪个平台自营的酸奶更便宜。因为平台自营的酸奶，根本没有“0蔗糖”这个品类认知。

品类创新不是“伪创新”，而是要基于消费者的真实需求。你需要问自己三个问题：消费者有什么需求没有被满足？现有品类有什么痛点没有被解决？我能不能用一个新的品类定义来满足这个需求、解决这个痛点？如果这三个问题的答案都是“是”，那恭喜你，你找到了一个可以开创的新品类。

做品牌，光有定位是不够的，还要有配称。定位决定了品牌在消费者心智中的位置，配称决定了品牌能否在这个位置上坐得稳、坐得久。定位是钉子，配称是锤子——没有锤子，钉子永远钉不进心智。

什么是配称？就是企业的产品设计、技术研发、供应链管理、渠道布局、定价策略、服务体系等所有经营活动，都围绕定位展开，形成协同效应，共同强化品牌在消费者心智中的认知。当配称做得足够极致时，竞争对手想要模仿你，就不仅仅是模仿你的产品，而是要模仿你整个运营体系——这需要巨大的时间成本和资金成本，大多数竞争对手做不到。

飞鹤的“更适合中国宝宝体质”定位，同样靠配称体系实现了难以复制的竞争壁垒。飞鹤没有去跟外资奶粉拼“进口奶源”、“百年品牌”，而是敏锐地抓住了“一方水土养一方人”的消费者既有认知，确立了“更适合中国宝宝体质”的差异化定位。围绕这一定位，飞鹤坚持进行中国母乳研究，建立了中国母乳数据库，为配方研发提供科学依据；在北纬47度黄金奶源带建立专属牧场，从源头把控奶源品质；采用全产业链模式，从牧草种植、奶牛养殖到生产加工、成品出厂，全程可控可追溯；产品定价走高端路线，用价格支撑“更好”的认知；渠道上深耕母婴店，通过面对面消费者教育建立信任；传播上围绕“更适合”展开内容营销，用专家背书和真实案例强化认知。

这些运营举措，构成了一个环环相扣的配称体系，是平台自营产品很难复制的。任何一个环节的缺失，都难以支撑“更适合中国宝宝体质”这一定位。飞鹤正是凭借这套配称体系，从2015年营收仅36亿增长到2021年的227亿，成为行业领先，并扭转了国人对国产奶粉的不信任。

所以，当平台自营用价格碾压你的时候，你需要问自己一个问题：你的配称体系，做得足够极致吗？你的产品是否真的比平台自营的更好？你的服务是否让消费者离不开你？你的品牌认知是否在消费者心智中根深蒂固？如果你的答案是“还不够”，那你就没有资格抱怨平台自营，因为你的差异化还不够强，你的护城河还不够深。

很多品牌方在面对平台自营的低价竞争时，第一反应是“我也降价”。这是一个致命的错误。因为一旦你降价，你就陷入了价格战的泥潭。你降，平台也降；你降得更多，平台补贴更多。你永远降不过平台，因为平台有资本、有规模、有补贴。你降价的后果，不是抢回市场份额，而是把自己的利润空间彻底压缩，最终导致无法持续投入研发、无法提升品质、无法做品牌建设，进入一个“低价→低质→低口碑→更低价格”的死亡螺旋。

我在《渠道之道》中详细分析过品牌方维护价格体系的重要性。价格不仅是利润的来源，更是品牌价值的体现。当消费者看到一个品牌频繁降价、打折、促销时，他们会自然而然地认为“这个品牌不值这个价”，品牌的势能就会下降。一旦品牌势能下降，你就再也回不到原来的价格带，你也就失去了品牌溢价的能力。

辛巴赫啤酒的做法值得借鉴。辛巴赫的定位是“高端精酿啤酒”，它的价格远高于普通啤酒。面对平台低价、跨渠道串货等违规行为，辛巴赫采取“零容忍”态度，通过数字化溯源系统与市场巡检机制，实时监控终端价格与流向，对任何破坏价格秩序的行为依法追究违约责任。辛巴赫的核心观点是——“有价才有机会有量，价在前，量在后。”

这个观点，我深表认同。对于一个产品品牌来说，价格体系就是生命线。一旦价格体系被破坏，品牌就失去了定价权，也就失去了品牌的未来。所以，在面对平台自营的低价竞争时，品牌方应该做的不是“降价”，而是“坚守价格”，同时通过提升产品价值、服务价值、品牌价值，让消费者觉得“即使贵一点，也值得买”。

当然，坚守价格意味着你可能要失去一部分销量。但这是必要的取舍。你要想清楚，你是要做一个“有品牌溢价、有利润空间、能持续投入”的品牌，还是做一个“靠低价走量、没有利润、随时可能被替代”的白牌。如果你选择前者，那就必须接受“舍量取价”的战略取舍。

很多品牌方之所以被平台自营“卡脖子”，根本原因在于他们过度依赖单一平台。当一个平台占了你销售额的50%以上，这个平台就有了对你的“生杀大权”。它做自营产品，你不敢反抗；它提高佣金，你不敢拒绝；它把你的流量分给自营产品，你只能默默承受。

所以，品牌方必须从“单平台依赖”走向“多渠道布局”，掌握自己的命运。这就是我在《渠道之道》中强调的“渠道品牌与产品品牌的博弈”——当品牌方拥有多个渠道选择时，就有了与平台博弈的筹码。

多渠道布局包括三个方向：一是线上多平台布局，不把鸡蛋放在一个篮子里，在京东、天猫、拼多多、抖音、小红书、小象超市等多个平台同时布局，降低对单一平台的依赖；二是线上与线下结合，在线上平台之外，建立自己的线下渠道，比如直营店、加盟店、专柜等，让消费者在线下也能买到你的产品，建立品牌的实际体验感；三是自建DTC渠道，通过官网、小程序、私域社群等方式，直接触达消费者，建立属于自己的流量池，不再依赖平台的流量分配。

那些真正强大的品牌，比如苹果、戴森、特斯拉、华为、小米，它们从来不会依赖某一个平台。它们有自己的官网、自己的直营店，任何平台都只是它们众多渠道中的一个。当平台想“卡它们的脖子”时，它们有足够的底气说“不”。

当然，对于大多数中小品牌来说，自建DTC渠道需要投入大量的资金和精力，不是一蹴而就的。但你可以从“最小可行”开始——先建一个公众号、一个企业微信、一个社群，慢慢积累你的私域用户。

回到文章开头的问题：平台渠道卖自营产品，比你价格低，你该怎么办？

我的答案是：不要跟平台打价格战，你打不赢；不要指望平台会“手下留情”，它不会；不要幻想消费者会“因为同情你”而选择你，他们不会。

你唯一能做的，就是做一个真正的品牌——一个能让消费者“指名购买”的品牌，一个在消费者心智中占据“专属位置”的品牌，一个有强大配称体系支撑的品牌，一个有稳定价格体系的品牌，一个不依赖单一平台的品牌。

当你的品牌做到了这些，平台自营的低价竞争，对你来说就不是威胁，而是机会。因为当平台自营用低价去跟那些“没有品牌的白牌”抢生意时，那些白牌会死掉，而你的品牌会活得更好。消费者会在一堆白牌和平台自营中，一眼认出你的品牌，然后说：“我就要这个。”

记住一句话：商业竞争的终极战场，不在平台，而在消费者心智。平台可以控制流量，可以控制价格，可以控制供应链，但它控制不了消费者的心智。只要你的品牌在消费者心智中占据了不可替代的位置，你就永远有活下去的资本，而且会活得很好。

最后，我想用一句话来结束这篇文章：“做品牌的终极目标，不是让消费者‘买得到’，而是让消费者‘非你不可’。”当消费者“非你不可”时，平台自营的价格再怎么低，也与他们无关。因为他们要的，不是“便宜”，而是“你”。