邓德隆：大竞争时代，中国迫需第三代企业家

随着赵新先的出事，人们开始围绕这位企业家进行种种讨论。然而最值得深思的是，赵新先和三九集团的一系列负面事件，暴露出这一代企业家未能与时俱进，再一次说明中国迫切需要第三代企业家。

何为第一代、第二代企业家

亨利·福特是第一代“生产导向”企业家的代表。福特汽车于 1908 年推出了大众买得起的 T 型车， 1914 年开始了工业流水线生产。在福特时期，大众的基本需求高涨，对产品要求不高或止于一般意义的更好——质量更佳而成本更低。福特把握住了时代的脉搏，致力于提高生产率制造单一款型汽车，多快好省地生产，成就了一代伟业。

艾尔弗雷德·斯隆则是第二代企业家的代表。与福特不同，斯隆主张“提供满足不同钱袋不同需求的汽车”。在斯隆时期，不同的顾客产生出不同需求，要求企业运营从生产导向转为顾客导向，企业间的竞争走出工厂，推进到了市场。上世纪 30 年代，通用汽车逐渐胜出了福特，成为 40 年代全球第一大公司。

中国同样已经诞生了两代企业家。上世纪 80 年代发展起来的中国企业，面对的是大量基本需求和贫乏供应的落差，当时企业经营的要务是开发产品和大规模生产，企业只要有领先一步的胆识和大干快上的魄力，就能脱颖而出。赵新先于 1985 年创办深圳南方制药厂，推出“三九胃泰”、“壮骨关节丸”和“正天丸”，正是这一时期的企业家典型。也正是这一代企业家奠定了“中国制造”的基础。进入 90 年代，人们的基本需求得到了较好满足，这时仅有好的制造和产出已不足以赢得顾客，营销观念开始盛行。企业家需要像斯隆那样来考虑顾客需求，根据顾客需求来设计产品和组织生产、销售，才能在市场竞争中获胜。赵新先成功升级到第二代企业家，比如通过系列广告和其他营销活动推动“三九胃泰”成为中国胃药第一品牌。在赵新先的领导下，南方制药厂就此迅速成长起来，并在它的基础上组建了三九集团。

竞争环境的改变

然而，第二代企业家的顾客需求导向，却使企业陷入了困境。看到药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游存在那么大的顾客需求，三九集团很快走上了多元化的道路。不幸的是，正是三九集团的大踏步多元化，令其陷入了困境。三九集团走入困境的最大原因，是中国的竞争环境正在发生彻底改变。虽然中国商业的主流还处于生产导向向顾客导向的转型期，需求导向甚至生产导向的企业还有很大生存空间，然而全球化趋势使得几乎每一个行业都充斥着大量的国内外竞争对手，促使中国很快地度过满足需求阶段而走向大竞争时期。面对各个行业的众多竞争对手，三九未能培养起竞争优势，比如，随着斯达舒等胃药品牌的崛起，三九胃泰的龙头地位已经拱手让人。

类似窘境，已经在众多中国企业身上显现。比如家电行业，长虹、 TCL 、康佳三位昔日的彩电巨头纷纷陷入亏损，春兰、科龙、小天鹅等白色家电起家的企业也风光不再。海尔推出了冰箱、空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等等产品。这些领域确实需求庞大，但现在海尔并不能从中获得多少实质受益，海尔电器 2005 上半年业绩亏损高达 3.97 亿港元。

竞争战略思想及第三代企业家的诞生

中国企业的困境，美国企业在上世纪 60 年代同样遭遇过。眼看 IBM 在大型机上的成功和巨大的市场需求，通用电气和 RCA 相继进军电脑，结果遭遇惨败。杰克·特劳特预言了通用电气和 RCA 的失败，因为他在研究企业如何与竞争对手争夺顾客时发现，企业必须使产品或服务进入顾客心志，占据特定定位，才能最终赢得顾客。 1969 年，特劳特第一次在商业中提出了“定位”概念。迈克尔·波特在此基础上开创了竞争战略理论，提出“战略就是创建一个独特、有利的定位”，企业内部运营应以竞争的差异化定位为先导，才能取得最佳绩效和形成可持续竞争优势。

在定位和竞争战略思想的指导下，企业家迅速转变了观念，引领企业将竞争从工厂、市场推进到了顾客心智，强调运用品牌工具在其中占据优势定位并和对手展开竞争，以打造定位明确的品牌引领企业战略规划和运营管理。在顾客心智中要建立的定位，成为企业在商业竞争中为品牌所选择的决战地点。比如汽车行业，奔驰在顾客心志中占据了“声望”定位，宝马强调“驾驶”，而沃尔沃选择在“安全”上和它们决战。第三代企业家也由此诞生。

全新的战略思想与品牌工具相结合，使美国企业在最近 20 多年赢得了对决日本企业的根本性胜利。从《商业周刊》连续评出 5 年的全球百强品牌看，自 2001 年以来，美国每年独占榜单半数以上排名，而日本只能有六七名左右。

中国呼唤第三代企业家

如今的中国尤其需要第三代企业家。在大竞争时代，中国企业只有从竞争中选择合适的决战地点作为定位，才能使内部的产出被外部顾客所接受而产生绩效，中国企业才可以赢得完善组织与管理的时间，实现对国际企业的追赶和超越。中国企业只有快步到位，从生产、顾客导向运营即刻转往更高一级的竞争导向，始有新的出路。联想收购 IBM 的 PC 业务，即是一个典型。从规模、管理上看， IBM 是巨大的对手，但它的定位在于“电脑集成服务”，所以其 PC 部门无论在企业内部抑或顾客心志中都居于弱势，因而联想将整个公司的决战地点放在 PC 上，就显得更有优势。

面向未来，中国急需企业家转型为竞争导向的战略家。